イノベーションとは｜意味や使い方、ビジネスでの成功例などをわかりやすく解説
公開日：2024.11.14
イノベーションとは、これまでにない新たな製品やサービスなどを生み出し、社会に変革をもたらすことです。
ビジネスでのイノベーションという言葉の使い方や具体例を知りたい、と感じている人も多いでしょう。日本企業における成功事例はいくつもあり、近年では経済産業省がイノベーション創出に向けて様々な施策を実施しています。
本コラムでは、イノベーションの意味や種類、イノベーションを創出するための方法など、事例をまじえてわかりやすく解説します。
イノベーションとは？ビジネスでの定義
イノベーションとは英語の「innovation」をそのまま日本語として用いた言葉であり、直訳すると「革新」や「新機軸」という意味です。既存の慣習や価値観にとらわれず、新しい技術や仕組みを生み出すことを言います。
ビジネスにおけるイノベーションの定義はいくつかありますが、オーストリアの経済学者ヨーゼフ・シュンペーターが20世紀前半に著した経済書『経済発展の理論』や『景気循環論』で用いられたのが最初といわれています。
シュンペーターは、生産方法や生産活動を「新結合」することにより、新たな価値を生み出し社会的に大きな変化を生み出すことをイノベーションと定義しました。「新結合」とは、英語で「new combination」と訳されます。
日本では、イノベーションは「技術革新」と訳されてきましたが、本来のイノベーションは必ずしも技術的な側面だけを指すものではありません。経済産業省は、2023年に発表した政策指針の中で、イノベーションの定義を以下の3つにまとめています。
- 社会・顧客の課題解決につながる革新的な手法（技術・アイデア）や既存手法の新たな組合せで新たな価値（製品・サービス等）を創造し
- 社会・顧客への普及・浸透を通じて、
- ビジネス上の対価（キャッシュ）の獲得、社会課題解決（ミッション実現）に貢献する一連の活動
経済産業省の定義からもわかる通り、イノベーションには、技術だけでなくアイデアや手法の組み合わせにより新しい価値を生み出すという意味があります。
イノベーションの種類
イノベーションには様々な形態があり、それぞれが企業の成長や市場変化に重要な役割を果たしています。
ここでは、著名な経済学者や研究者が提唱するイノベーションの種類について解説します。
シュンペーターによる5種類のイノベーション
シュンペーターは、経済の発展におけるイノベーションの重要性を提唱し、イノベーションを5つの種類に分類しました。
【シュンペーターによる5種類のイノベーション】
| プロダクト・イノベーション |
全く新しい製品・サービスを開発すること。人々の暮らしや社会に大きな変化を与え、市場での差別化を図る。 ＜事例＞洗濯機やテレビ、スマートフォンなど |
|---|---|
| プロセス・イノベーション |
生産工程や流通方法などに変革を起こすこと。生産効率や利益率などを向上させ、自社や業界全体に影響を与える。 ＜事例＞ベルトコンベアーによるライン操業やPOSシステムによる販売流通管理、トヨタの「カンバン方式」など |
| マーケット・イノベーション |
新たな市場やニーズを開拓すること。競合が参入していない市場を見つけることで、売上の向上や新たなマーケティング手法を確立する。 ＜事例＞スマホゲームやフィルム会社が開発した化粧品・健康食品など |
| サプライチェーン・イノベーション |
製品を作るための材料や供給ルートを新たに開拓・確保すること。 ＜事例＞Amazonのような独自流通ルートの獲得やECサイトを活用したDtoCなど |
| オーガニゼーション・イノベーション |
組織変革によって企業や業界全体に大きな影響を与えること。組織運営を根本から見直し、システムやビジネスモデルを大きく変えることでイノベーションを実現する。 ＜事例＞フランチャイズシステムや社内ベンチャー制度など |
日本は特にサプライチェーン・イノベーションの面で、国際的競争力で後れをとっているといわれています。経済産業省は「サプライチェーン イノベーション大賞」を創設し、配送のスピードや物流機能を強化し、サプライチェーン全体の最適化を推進しています。
チェスブロウによるオープンイノベーション／クローズドイノベーション
アメリカの経営学者であるヘンリー・チェスブロウは、イノベーションをオープンイノベーションとクローズドイノベーションの2つに分類しました。
オープンイノベーションとは、企業がビジネスのために、自分では持っていない技術やアイデアを活用することです。具体例として、産学連携で技術を開発したり、他社のノウハウやライセンスを導入したりして、自前では不足した部分を補完しながらイノベーションを進めていきます。
自社で一から新しい技術や商品を開発するのにはコストがかかりますが、外部と協業することで既にあるリソースを活用でき、素早く新製品や新サービスを市場に投入できるというメリットがあります。
一方、クローズドイノベーションとは、自社で開発した技術や製品を既存のネットワーク内で販売する自前主義のことをいいます。環境変化が激しく、グローバルな競争が激化している中、従来の自前主義では有用なイノベーションを起こすことが難しくなっている、というのがチェスブロウの考えです。
日本では、2014年から経済産業省や新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）の後援のもと、アジア最大のオープンイノベーションマッチングイベント・イノベーションリーダーズサミット（ILS）が実施されています。ILSは、国内外の主力VCや政府機関などが推薦する有望スタートアップ企業と大手企業をマッチングして面談などを行い、オープンイノベーションを生み出そうという大掛かりなイベントです。
ILSをきっかけとしたオープンイノベーションの成功例としては、以下のようなものが挙げられます。
| 大手企業 | VCやスタートアップ企業 | 取り組み内容 |
|---|---|---|
| 花王株式会社 | 名古屋⼤学発ベンチャーの株式会社ヘルスケアシステムズ | 「皮脂RNA」を活用した郵送検査サービスの共同開発 |
| 日本航空株式会社 | ベジタリアンフード開発の株式会社みんなのごはん | 国際線機内食ベジタリアン対応メニューの共同開発 |
| 三井化学株式会社 | 人感センサーによる介護支援システム開発の株式会社Z-Works | バイタルセンシング材料を活用した介護支援システムの共同開発 |
*参考：Innovation Leaders Summit｜大手×スタートアップの提携事例
クリステンセンによる持続的イノベーション／破壊的イノベーション
アメリカの経営学者クレイトン・クリステンセンは、イノベーションを持続的イノベーションと破壊的イノベーションに分けました。
持続的イノベーションは、既存の製品やサービスを改良し続けることで市場を維持する手法です。一方、破壊的イノベーションは、従来の市場を一変させるほどの革新的なアイデアや技術を導入することで、新たな市場や価値観を創造する手法です。この破壊的イノベーションがとるアプローチは、特に新興企業が大手企業に挑む際に有効で、既存のビジネスモデルを覆すほどの力があるとされています。
イノベーションが必要な3つの理由
企業にとってイノベーションが必要な理由は、経済や市場、消費者ニーズの側面から大きく分けて3つあります。
（1）経済成長の促進
1つめの理由は「経済成長の促進」です。イノベーションに成功した企業は、その市場を当面の間独占でき、大きな経済的効果が得られます。さらに、イノベーションによって新たな市場が生まれ、既存の産業の成長が促進されるでしょう。イノベーションに成功した特定企業だけでなく、その地域や国、ときには世界の市場が大きな影響を受け、経済が活性化される可能性が高まるということです。
（2）市場競争力の向上
経済成長を促進するだけでなく、イノベーションを成し遂げることで、企業は市場競争力を向上させられます。差別化された商品やサービスを提供しシェアを一気に伸ばせば、競合他社が参入してくる前の一定期間、市場を独占できる可能性が高くなります。
イノベーションにより市場競争力を獲得できる可能性があるのは、零細企業やベンチャー企業であっても同じです。資本力の小さな企業でも大企業やグローバル企業に対抗できるチャンスが得られるという点で、イノベーションは非常に魅力的な取り組みといえるでしょう。
（3）消費者ニーズへの対応
これまで、企業によるイノベーションは、人々の行動パターンや生活の質を大きく変化させてきました。
前章のプロダクト・イノベーションの項で述べた通り、テレビや洗濯機をはじめ、冷蔵庫、自動車、パソコン、スマートフォンなど、時代ごとに革新的な製品やサービスが登場し、人々から強く支持されて確固たる市場を築いています。
イノベーションは企業だけで起こすものではなく、ときにユーザーからの強いニーズを受けながら、市場価値を共創しているのです。
イノベーションを起こすにはドラッカーの「7つの機会」が重要
企業にとってイノベーションが大切なことはわかりましたが、イノベーションを起こすためには、どうしたらよいのでしょうか。
世界的に有名な経営学者であるピーター・F・ドラッカーは、イノベーションを起こすきっかけとして「7つの機会」を挙げています。
7つの機会は、信頼性と確実性の高い順番で並べられ、上にある機会ほど企業にとってリスクが低く、取り組みやすい機会になっています。
ただし、7つの機会は完全に独立したものではありません。例えば、予期せぬ失敗から潜在的なニーズが明らかになる、というように、同時に起こったり重複したりすることもあります。
（1）予期せぬ成功と失敗
1つめの機会は、「予期せぬ成功と失敗」です。ビジネスでは、いくら準備や計画を徹底しても不測の事態により、予期しない成功や失敗が起こることがあります。予期しない成功はもちろん、予期しない失敗にも、イノベーションにつながるチャンスが隠されています。
なぜそれが起こったのか、あるいは予期できなかったのか、原因を分析することで、イノベーションにつながるヒントが見つかるかもしれません。
（2）理想と現実のギャップ
2つめの機会は「理想と現実のギャップ」です。自身の理想と実際の状況とのギャップを把握することもイノベーションにつながる機会を提供してくれます。
業績やイメージ、顧客や従業員など様々な面で理想と現実のギャップが存在しているでしょう。そのギャップはなぜ存在しているのか、埋めるためにはどうすればよいのか分析することが、イノベーション発掘のきっかけになります。
ギャップの原因を分析・検証する際には、プロセスや認識、価値観など多面的に行うことが大切です。
（3）ニーズの存在
3つめの機会は「ニーズの存在」です。
ドラッカーは、需要（ニーズ）を「イノベーションの母」と表現しました。イノベーションに大切なのは、商品やサービス開発に必要な顧客ニーズではなく、企業や業界の顕在化していないニーズを探ることです。例えば、フロアの人手不足に対応するために配膳ロボットを導入したり、二酸化炭素排出量の削減に対応した生産プロセスを改良したりするなどの例が挙げられます。
企業や組織内で不足しているプロセスやリソースを見つけ出して、イノベーションにつなげることができます。
（4）産業構造の変化
4つめの機会は「産業構造の変化」です。産業や市場の構造自体が変化するときには、イノベーションのチャンスが生まれます。産業構造が変われば、物流や人の動き方が変わり、新たなニーズやサービスが生まれる機会が増えるからです。
産業構造の変化は企業の外部にあるものなので、前半の3つの機会に比べると分析したり対応したりする難易度が高まります。それでも、市場や仕事の仕方、技術などが変わることで、大きな企業内の変化やイノベーションにつながりやすくなるというメリットがある点で、無視できません。
（5）人口構造の変化
5つめの機会は「人口構造の変化」です。
人口の数や年齢分布の変化は頻繁に生じるわけではありません。しかし、これらはやはり、イノベーションにつながる重要な要素です。具体例としては、高齢化の進行による弁当や食材の宅配、介護タクシーなど高齢者向けサービスの拡充が挙げられます。
日本をはじめとする先進国の高齢化はもちろんのこと、所得別や属性別など、様々な切り口で人口構造がどう変化するかを見極めることがイノベーションを生むきっかけになります。
（6）認識の変化
6つめの機会は「認識の変化」です。
社会の価値観やライフスタイルなど認識の変化は、顧客が求める商品・サービスの変化につながります。従来の価値観で作られたものが人々の生活や仕事のスタイルに対応しきれなくなるからです。具体例としては、女性活躍推進とフェムテックの発展、障害者の社会参加とバリアフリー環境の構築などが挙げられるでしょう。
ただし、価値観や認識の変化を予測するのは困難で、科学的に効果や時期を検証するのは難しいという特徴があります。
（7）新しい知識の活用
7つめの機会は「新しい知識の活用」です。ビジネス上の新たな知識とは、新しいテクノロジーや技術を含んでいると考えてよいでしょう。
日本ではイノベーションというと、新しいテクノロジーや技術のことだと捉えがちですが、ドラッカーは、新しい知識の活用は、7つの機会の中で、最もリードタイムが長く、成功確率が低いものと位置付けています。新しい知識やテクノロジーはもちろんイノベーションにつながる可能性が高いものですが、それ以外にも、イノベーションを生むきっかけはあることを覚えておきましょう。
イノベーションの成功事例
日本ではイノベーションが起こりにくいといわれていますが、日本企業でのイノベーション成功事例はいくつもあります。ここでは、よく知られている日本企業のイノベーション事例を3つ紹介します。
事例（1）株式会社メルカリ
メルカリは、中古品のCtoC販売プラットフォームを運営しています。アプリのインターフェースの利便性を高めたり、コンビニと連携してQRコードで商品発送を簡単に行えるようにしたりすることで、中古品EC市場でシェアを拡大しました。多くのユーザーを獲得したことで、さらに金融やNFTなどの新しい事業領域を拡大しています。社内環境はオープンで、アイデアや意思決定がスピーディに行われているのが特徴です。
事例（2）株式会社NTTドコモ
NTTドコモは、通信キャリアとして携帯電話やコンテンツ配信など多様な事業を展開しています。パートナー企業とのプロジェクト体制で新規事業開発プログラム「39works」を実施しており、社内起業やオープンイノベーションを推進しています。BizDevOps（開発部門・運用部門・ビジネス部門を連携させて生産性を高める概念）の体制を構築し、小さなPDCAを高速で回すことで、新たなビジネス創出やイノベーションを後押ししています。
NTTドコモは、通信キャリアとして携帯電話やコンテンツ配信など多様な事業を展開しており、イノベーションにも積極的に取り組んでいます。
パートナー企業と新規事業開発プログラム「39works」を実施し、BizDevOps（開発部門・運用部門・ビジネス部門を連携させて生産性を高める概念）の体制を構築しているのは、オープンイノベーションの好例といえるでしょう。
同時に、NTTドコモグループ3社で社員のアイデアを事業化する新規事業創出プログラム「docomo STARTUP（TM）」を開始しており、社内スタートアップの創出と社員の人材育成を図っています。
*参考：NTTドコモ｜新規事業創出プログラム「docomo STARTUP」を開始 -社員のアイデアから、NTTドコモグループ発のスタートアップを輩出する-
事例（3）株式会社大戸屋ホールディングス
大戸屋は、和食の定食メニューと店内調理を組み合わせて国内に多数の店舗を展開しています。チェーン展開ではセントラルキッチンを導入するのが一般的ですが、敢えて店内調理にこだわるというイノベーションを起こし、それを海外でもそのまま展開しています。フランチャイズ店でも店内調理を行い、サービスや料理の品質を維持しながら、東南アジアを中心に海外で100店舗以上を展開しています（2024年5月末）。
トップが陥る「イノベーションのジレンマ」とは
企業がイノベーションを起こすべき理由や事例について説明しましたが、イノベーションには「ジレンマ」が存在します。「イノベーションのジレンマ」とは、業界トップとなった企業が、顧客の要望に応えることに注力しすぎて革新性を失い、新興企業に地位を奪われてしまう状態です。クレイトン・クリステンセンが初の著作である『イノベーションのジレンマ』の中で提唱しました。
リーダー企業は、現在の製品技術が支持されている限り、それを否定するような破壊的イノベーションを自ら起こすことができません。なぜなら、新技術は未成熟でリスクが高く、利益も確保しにくいからです。一方、後発の新技術は、ローエンドの市場で破壊的イノベーションを実現できる可能性があります。破壊的イノベーションを実現した新興企業は、新しい価値を生み出し、新しい顧客や市場を獲得できます。持続的イノベーションと破壊的イノベーションを天秤にかけたとき、既に成功しているリーダー企業はハイリターンを求めながらもリスクを取れないというジレンマに陥るのです。
トップ企業は構造的にイノベーションのジレンマに陥りやすいですが、市場動向や消費者ニーズの変化に機敏に対応すること、過去の成功や業績にとらわれず新しい試みを続けることなどが、生き残る鍵であることに留意しなければなりません。
日本政府も企業のイノベーションを推進
日本政府も積極的に企業のイノベーションを推進しており、2007年には内閣府が2025年を目標とするイノベーション戦略の指針「イノベーション25」を発表しました。「イラストで見る20のイノベーション代表例」では、砂漠の緑化や、ヘッドホンで全ての国の人とコミュニケーションが取れるデバイスなど、未来の技術が示されています。また、自動運転車やリニア新幹線など、社会実装が近い技術も見られます。
企業がイノベーションを成功させるのは容易ではありません。そのため、予期せぬ結果・失敗、ギャップ分析などの機会をイノベーションにつなげるよう取り組んでいく必要があります。積極的に外部の知識やアイデアを取り入れるオープンイノベーションも有効です。
スタートアップや中小企業でも、破壊的イノベーションを起こせる可能性は十分にあります。常にアンテナを張り、他社の成功事例を参考にしながら、積極的にイノベーションに取り組んでいきましょう。