タスクフォースとは？メリット・デメリットや事例を解説

タスクフォースとは

はじめに、タスクフォースの意味と設置目的・役割を見ていきましょう。

ビジネス用語「タスクフォース」の意味

タスクフォースとは、企業内で発生した緊急性の高い課題を解決するために結成される臨時チームのこと。辞書的な意味では、“特定の課題解決のために設置される専門部門・専門チーム”となっています。

元は軍事用語であり、特定の任務を遂行するために編成された機動部隊を表します。

一方、ビジネス用語では、通常業務とは別に期間限定で特別な目的のために一時的に設置されるチームです。その主な特徴は、以下の4つです。

【ビジネスにおける「タスクフォース」の特徴】

• 部門横断的に構成員が招集されるケースが多い
• 構成員は課題に関する分野のプロフェッショナルである
• 課題内容によっては、外部から専門家を招くこともある
• 目的達成後は、解散して通常業務に戻ることが多い

近年は、民間企業だけでなく、政策上の目的・目標の達成に向けて官公庁でも設置される事例が見られます。

タスクフォースの目的・役割

タスクフォースの設置目的は、迅速に解決すべき事案や重要度の高い短期プロジェクトに取り組むことです。そのため、高度な対応力・問題解決力が求められます。

タスクフォースの主な役割は、設置目的と連動して、必要な情報収集・分析・解決策の提案を行い、施策を実行すること。部門横断的に構成された少数精鋭チームとしての活躍が期待されています。

より具体的な役割は、タスクフォースに与えられたミッションによって異なります。

例えば、今後の出資に関わる目標売上確保のためのタスクフォースであれば、商品開発・マーケティング・営業部門といった各部門のほか、財務関連のメンバーも加わり、戦略を立てなければならないでしょう。

破産寸前の企業が経営立て直しのために設置するタスクフォースなら、資産の把握・分析、コスト削減や業務効率化、対外的な信頼回復に関わる施策が必要です。

タスクフォース、プロジェクトチーム、ワーキンググループの違い

タスクフォースと似た言葉に、「プロジェクトチーム」や「ワーキンググループ」があります。これらは同じ意味で用いられるケースもあれば、異なる役割を求められるケースもあります。

タスクフォースとプロジェクトチームの違い

まず、プロジェクトチームとは「特定のプロジェクトを達成するために、協力して取り組むチーム」のことです。

プロジェクトでは1つの案件を通常業務として遂行して成果を出しますが、この点がタスクフォースとの大きな違いです。タスクフォースの業務は通常業務の範疇ではありません。

また、チームの構成員についても異なります。プロジェクトチームでは、メンバーが部署横断的に招集されるとは限らず、同じ部署のメンバーだけで構成される場合もあります。メンバーの中には、まだ専門性のない若手社員もいるでしょう。

しかし、タスクフォースでは、よりプロフェッショナルなメンバーを集めたうえで、多角的な施策を遂行しなければなりません。そのため、部署横断的にメンバーが招集されます。

活動期間については、タスクフォースのほうがプロジェクトチームよりも短い期間となるのが一般的です。

タスクフォースとワーキンググループの違い

他方、ワーキンググループとの違いでは、期間の長さがポイントになります。

ワーキンググループとは、特定課題に取り組むために設置されるチームのこと。その活動期間は長期的・継続的で、タスクフォースよりも長い期間で活動するグループであると考えるとよいでしょう。

企業によっては、ワーキンググループをタスクフォースの上位組織に位置づける場合もあります。複雑な課題に対処するケースにおいて、1つのワーキンググループを設置したあと、その下に複数のタスクフォースを設置するということです。

タスクフォース設置のメリット

タスクフォースの設置には、企業にとって、様々なメリットがあります。迅速で効果的な課題解決を図るには、特に以下のメリットを意識しながら準備を進めましょう。

課題解決に時間や人員を割ける

タスクフォースの活動期間は原則として短期間です。問題の解決という明確な目的のもと、集中的に課題解決に取り組むことが役割だからです。

問題に対処する専門部署の設置や新たな人材採用をする余裕がなくても、短期間という条件のもとで今いる人材を一時的に割り振ることができるでしょう。

通常業務における上司や同僚の協力があると、より有用な成果を期待できます。

課題が解決できるメンバーを横断的に集められる

タスクフォースは課題解決が第一目的ですので、部署に依存せず組織横断的に優秀な人材を集めることが可能です。社内の有能なプロフェッショナルが協働して課題解決に取り組む姿は、多くの社員を勇気づけるでしょう。

さらに、組織横断的にメンバーが集まることで、部署間のコミュニケーションも取りやすくなります。タスクフォースの各メンバーが自身の所属する部署にヒアリングをしたり、連携に必要な連絡を行ったりできるからです。

組織横断的な活動は、課題へのスピーディーな対応を可能にします。特に、企業活動全体に影響を与えるような事案では、タスクフォースのこうしたメリットは非常に大きいでしょう。

リーダー育成につながる

タスクフォースには、緊急かつ重要な課題に対応するため、各部署から専門性の高い人材を選抜して配置することが基本です。その中に優秀な若手社員や次期管理職の中堅社員を含めれば、レベルの高いマネジメントを体感し、多くを学んでくれるでしょう。

タスクフォースへの参加は、具体的な課題への対応、議論を進める際のやり方と姿勢、今後の動向予測とリスクマネジメントなど、通常の研修では味わえない緊張感とスピード感の中で成長する機会となります。若手社員や中堅社員が自身のスキル向上を図る強い動機付けになることも期待できます。

タスクフォースのデメリットや課題

一方で、タスクフォース設置にはデメリットや課題もあります。設置を決定する前にこれらをしっかり把握し、対応策を用意しておきましょう。

ノウハウの蓄積や横展開が難しい

タスクフォースは短期間で課題を解決するために編成されるチームです。そのため、目的が達成されれば間もなく解散します。ここで生じるのが、課題解決に用いられたスキルやノウハウがそのまま消えてしまい、蓄積が難しいというデメリットです。

タスクフォースでメンバーが活用した知識・情報・スキルを組織に蓄積するには、意識的な工夫が必要です。例えば、タスクフォース活動終了前に問題の検証・解決のプロセスなどをしっかりまとめ、各部署にもスキルやノウハウを横展開できる仕組みを構築するとよいでしょう。

適した人材の確保が難しい

緊急性の高い課題の解決を目的としたタスクフォースでは、必要なスキルを持つ人材を集めることが重要です。

しかし、人材不足が叫ばれる昨今、そもそも自社にリーダーシップやマネジメントスキル、専門スキルを持つ人材がいないという事態が生じ得ます。リソース不足の中でタスクフォースを結成するケースでは、任命されたメンバーが抜けた仕事の穴をどう埋めるかも無視できません。

こうした課題を軽減するには、普段から人材の育成や確保に注力することが大切です。自社内で人材を集められない場合は、外部の専門家に頼ることを検討すべきでしょう。

タスクフォースでの活動と通常業務をどう両立させるかなど、業務周りのフォローやサポート体制の整備も欠かせません。

目的や目標が不透明だと不信感につながる

部署のメンバーがタスクフォースに参加すると、その上司や同僚には当該社員の働きが見えにくくなります。全てこれによって生じる弊害の1つが、通常業務の上司が当該社員の仕事を適切に評価できなくなることです。同時に、周囲のメンバーも「自分たちにはわからない何か特別なこと」に対して不信感を抱く可能性があるでしょう。

こうしたデメリットを避けるには、タスクフォース立上げの意図・目的を招集されるメンバーだけでなく、関わる部署全てに通達しておかなければなりません。タスクフォースの目的と役割が明確になっていれば、通常業務の上司は当該社員の仕事に配慮しやすくなります。同僚たちも、「隠れて何かやっているのではないか」という余計な詮索をせずに済むでしょう。

タスクフォースを活用した3つの事例

具体的なイメージをつかむため、JAL、日本マクドナルド、味の素によるタスクフォースの活用事例を紹介します。

日本航空の事例「JAL再生タスクフォース」

「JAL再生タスクフォース」は、2009年にJAL（日本航空）が経営危機に直面した際に編成されたタスクフォースです。JAL再建のため、国土交通大臣直轄の顧問団（事業再建の専門家5名のグループ）として活動し、他の社外専門家や社内従業員たちとともに再生計画の策定を行いました。

その後の具体的な再生支援については企業再生支援機構が行っています。国際線・国内線の縮小、人員整理、企業年金削減、事業体制の再構築など多数の施策を実施。最終的に従業員の3分の1ほどの人員が退職し、金融機関との協議により9割弱の債権放棄も成立しました。

2011年3月、日本航空は東京地方裁判所から会社更生手続集結の決定を受け、翌年9月には東京証券取引所への再上場を果たしています。

参考：国土交通省｜日本航空の再生について（平成24年11月）

日本マクドナルドの事例「お客様対応プロセス・タスクフォース」

日本マクドナルドでは、2015年に販売した商品への異物混入が起こりました。この異物混入をきっかけに、お客さまからの問い合わせ対応の向上を目的として、タスクフォースを設置。招集されたメンバーには、各部署の代表メンバーに加え、社会的な公正性を得るために外部の専門家2名（消費生活アドバイザー、および社会学者）が含まれていました。

「お客様対応プロセス・タスクフォース」の役割は、問い合わせ対応プロセスの検証と、お客さま対応の検証・問題・アドバイスの報告です。活動期間は約3カ月間でした。

同タスクフォースは、活動終了時に問題改善に向けた具体的なアドバイスを日本マクドナルドに報告。異物混入やその後の対応に関する課題で、会社としての危機認識、自社ルールの形骸化の可能性、対応が後手にまわることによる消費者の不信感増大などを指摘しています。

この報告を受けた日本マクドナルドは、「食の安全と品質についてのお客様とのコミュニケーションに関わる自主行動計画」を発表。問い合わせ情報の一元管理、顧客対応に関する基準の見直し、異物混入防止や対応なども含む社員の再教育、教育体制の改善などを実施しました。

参考：日本マクドナルド｜「お客様対応プロセス・タスクフォース」の最終答申を受け、マクドナルドが、対応策と自主行動計画を公開

味の素の事例「全社オペレーション変革タスクフォース」

2020年に全社のDXを加速・強化するため、味の素は「全社オペレーション変革タスクフォース」と「事業モデル変革タスクフォース」を設置しました。

「全社オペレーション変革タスクフォース」の目的・役割は、DX推進委員会とともにDX推進組織として全社的なDX加速・強化に向けた戦略立案・施策実施を行うこと。構成員は、CDC（Chief Digital Officer）をリーダーとする、各事業本部およびコーポレート組織から選出したメンバーです。味の素は従来「強い縦軸」を持つ組織ですが、これにタスクフォースという形で「横軸」を通し、全社的な変革を図っています。

同タスクフォースの具体的な活動は、事業モデル変革タスクフォース、DX推進委員会との定期的なミーティングと戦略立案・調整です。全社員のDX推進に向けた施策も実施しており、OE（オペレーションの磨き込み）による業務効率化、未来を見据えたデータマネジメント要件の定義なども行ってきました。

現在、2030年の目標達成に向けて、データ基盤「ADAMS（Ajinomoto Data Management System）」の整備も進めているとのこと。これは、味の素グループがもつ無形資産をデータ資産としてグループ内に共有・継承するシステムです。データの特定・取得・分析など各工程の効率化につながるとともに、社員にとってより働きやすい環境構築にもつながるとしています。

各国・各事業所のデータを組織横断的に共有できるADAMSの整備により、事業全体の最適化とデータドリブンな価値創造を目指しています。

参考：味の素｜味の素グループのDX

タスクフォースの立上げと進め方

では、タスクフォースを立上げ、ミッションを遂行するにはどのような手順が必要なのでしょうか。今回は、立上げの準備から解散前の処理まで、6ステージに分けて解説します。

（1）設置目的・期限・構成員要件の定義

第1ステージとしてタスクフォースの立上げ前にやるべきことは、設置目的の明確化です。

どのような課題に対処すべきか明確でなければ、構成員の要件や取り組み期限が曖昧になってしまうでしょう。反対に、解決すべき課題が明確であれば、社内のどのような人材を参加させるべきか、社外メンバーを招集すべきかなどを具体的に検討しやすくなります。

構成員の要件を定義するとともに、タスクフォースが成果を出すべき大まかな期限も定めると、より迅速な課題解決につながります。期限が近すぎると十分な力を発揮できないまま活動を終了する恐れがありますが、遠すぎる期限もただいたずらに時間を浪費する可能性を高めてしまいます。“近すぎず遠すぎない期限”が重要です。

ただし、タスクフォース立上げ後の課題分析において、よりじっくり取り組む必要があると判断されることもあります。その場合は、必要な期間を算定し直し、新たな期限を設定してください。

（2）メンバー招集・リーダー選定

第2ステージは、構成員の要件を満たすメンバーの招集とリーダーの選定です。

タスクフォースのメンバーには、原則として特定分野のプロフェッショナルであることが求められます。必ずしも役員や管理職である必要はありません。しかし、高度な知見やノウハウのある人材でなければ、ミッションを達成できないでしょう。

また、タスクフォースの活用を支える事務方のメンバーも必要です。スピード感ある取り組みを素早く理解し、必要な処理を迅速に行える人材が適任といえます。次期リーダー候補を勉強の機会としてタスクフォースに加える場合も、何らかの形で貢献できる人材とするのが理想です。

メンバー決定・招集後は、それぞれのマネジメント能力やリーダーシップ、人間関係の特徴などを考慮しつつ、リーダーを選定してください。

（3）価値観の共有・ルール設定

「これでいよいよタスクフォース始動だ」といきたいところですが、第3ステージでは一度立ち止まり、根本的な価値観やルールを共有します。

今後、課題の詳細や大小様々なトラブルに直面すると、各メンバーがその場で即座に判断しなければならない場面が出てくるでしょう。そうしたとき、大きな価値観・優先順位・コミュニケーションのルールがなければ、タスクフォースの活動にブレが生じる恐れがあります。

目指すべきビジョンや守るべき原則があれば、多少の混乱が生じても、大きくブレることはありません。すぐに課題分析に移りたいというメンバーもいるかもしれませんが、まずはタスクフォースの活動にしっかりとした軸をもたせましょう。

（4）目標設定・権限付与・スケジュールの策定

以上の準備を終えたら、第4ステージです。第4ステージでは、タスクフォースの具体的な活動に入ります。

活動内容は与えられた課題によって異なりますが、大枠は以下のようになるでしょう。

• 今後の施策実行に向けた課題分析を行う
• 達成すべき最終目標を設定する
• タスクを分解し、進捗管理に必要な指標と中間目標を設定する
• 具体的な期日も含めたスケジュールを作成する

このとき、「タスクBはタスクAが終わってからでないと実行できない」というような、タスク同士の依存関係に注意が必要です。依存関係のないタスクは並行して進められますが、依存関係がある場合は1つの進捗遅れがドミノ倒しのように次のタスクの遅れにつながるからです。

各タスクに必要なバッファを設けつつ、無理・無駄のないスケジュールを作成しましょう。

さらに、タスクの割り振りと同時に権限付与も忘れてはいけません。

• どのようなシステムの利用が必要か
• どのような裁量権が必要か

など、タスクフォースとして迅速に課題解決を図るために「必要な所に必要な権限を与える」ことが重要です。

（5）施策実行・モニタリング・改善

第5ステージは、第4ステージで作成したスケジュールに基づき、施策を実行しつつモニタリングと施策改善を行います。

例えば、次のような観点で進めるとよいでしょう。

• スケジュールと比較して進捗はどうか
• 進捗に遅れがある場合、その原因は何か
• 進捗より大幅に進んでいる場合、何か見落としはないか
• 指標の推移、そこからの予測はどうなっているか
• ほかに対策が必要な課題は発生していないか

ビジネスの現場では「PDCAサイクル」を強調されることが多いものです。しかし、タスクフォースのような迅速な対応が鍵となる組織においては、より素早い対応が可能なフレームワーク「OODAループ」を意識するとよいでしょう。

OODAループの詳細については、以下の関連コラムをご覧ください。

関連コラム：VUCA（ブーカ）とは？OODAループが求められる理由

（6）振り返り・ノウハウ共有

全ての施策を終えて期限に到達したら、タスクフォースの活動は一区切りとなります。この第6ステージでは、タスクフォース解散前の振り返りとノウハウ共有を行いましょう。

先のデメリットの項目で、「ノウハウの蓄積が難しい」と述べました。これを軽減・回避するのが、第6ステージの目的です。具体的には、タスクフォースで活用したノウハウを記録し、他の社員が参照できる資料を作成・保存しましょう。

資料には、

• タスクフォースの設置目的と構成員
• 活動期間とその成果
• 取り組みのプロセス
• 課題への具体的な対処方法
• 得られた新たな知見・ノウハウ

をまとめることが大切です。

なお、タスクフォース立上げ時の目的・最終目標が未達成なら、引き続き期間を延長して活動する選択肢もあります。あるいは、ミッションを引き継ぐ別のチームを立ち上げてもよいでしょう。

重要なのは、タスクフォースの取り組みを「やりっぱなし」にせず、今後の事業活動に活用することです。

タスクフォース責任者の必須スキル習得には研修活用が効果的

「タスクフォースを設置したいけれど、適した人材が見つからない」

タスクフォースの課題の1つである人材不足を解決するには、社内の人材育成が欠かせません。いざというときに今いる人材に大いに活躍してもらうため、知識・スキル習得の機会を積極的に設けましょう。

タスクフォースには部門を横断して優秀な人材を集めるため、多角的に物事を判断でき、短期間で課題解決できる能力が求められます。その責任者となれば、さらに高いリーダーシップやマネジメントスキルが必要でしょう。

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