人事評価の目的と種類は？運用と自己評価シートの書き方

人事評価制度とは？意味と目的

自社に合う適切な人事評価制度を導入するため、まずは人事評価とは何をすることなのか、人事評価制度の導入目的は何かといった基本を確認しておきましょう。

人事評価とは

人事評価とは、社員の一定期間における状況や成果、スキルを会社側が総合的に評価することです。この評価を昇給・賞与や昇進・昇格に反映する制度を人事評価制度と呼びます。

終身雇用制や年功序列賃金制が当たり前だった以前の日本では、人事評価を運用していても、「ほぼ全員に平均的な点数をつける」というやり方が多く、企業の生産性向上や人材育成などには、あまり活用されてきませんでした。

しかし、近年では、業績や能力に応じた評価と、その評価に応じた処遇を与えるという人事施策として、人事評価制度を運用しています。
人事評価面談で社員に適切なフィードバックができれば、社員側も低い評価を受けた項目の底上げを目指し、高い評価を受けた項目の更なる強化に役立てられます。

人事評価制度の3つの導入目的

人事評価制度には、主に以下の3つの導入目的があります。

• 社員の能力や成果を公平・公正に評価した処遇を実現する
• 業務に必要な能力を明確にし、社員の能力開発につなげる
• 社員の能力や成果を把握し、適材適所で組織運営の効率化を図る

社員の能力や成果を公平・公正に評価した処遇を実現する

基準を明確にした人事評価制度によって社員の能力や成果を評価することは、評価の透明性と納得感を高めます。

「適切な評価が行われている」「評価が処遇に反映されている」という実感は、社員のモチベーション向上にも寄与するでしょう。能力や成果をきちんと評価し、処遇を実現してくれる会社に対し、愛着や帰属意識、ロイヤリティが高まり、
従業員エンゲージメント向上も期待できます。

業務に必要な能力を明確にし、社員の能力開発につなげる

人事評価制度は、どのような項目を評価するかを明確にする制度です。そのため、誰にどのような能力を求めるかが明示され、社員もその項目で高い評価を得るために努力します。会社側が求める社員の能力と、社員が伸ばそうとする能力が一致しやすくなり、より効果的な社員の能力開発につながります。人事評価制度にある項目は、人材育成の観点でも大いに有用なのです。

社員の能力や成果を把握し、適材適所で組織運営の効率化を図る

人事評価を通じて、会社側はそれぞれの社員の能力や成果を把握することができます。誰にどのようなスキルがあるか、どのような実績があるかを把握することは、組織運営における人員配置に欠かせません。人事評価をもとに配置を行うことで、
適材適所を実現しやすくなります。より注力したい部署やプロジェクトに適性のある人材を配置することもできますし、
課題を抱えている組織に問題解決能力が高い社員を配置して改革を図ることも可能でしょう。

人事評価制度を上手に活用することで、組織運営を効率化できるのです。

経営陣や管理職にとっての人事評価制度

人事評価は、一般社員にとってのみ重要なわけではありません。前項のように、視点を変えて活用することで、
経営陣や管理職にとっても非常に有益な制度となります。

企業理念や経営方針を浸透させやすくなる

人事評価制度の項目は、「会社が目指す方向」や「求める人材像」を反映しています。
これは、会社のミッション・ビジョンに合う社員像であり、自社の事業に必要な姿勢や能力を定義するものです。

人事評価制度の各項目は、社員にとって「高い評価を目指すべき項目」として認識されます。つまり、社員はこれらの項目によって、企業理念や経営方針の具体的な内容や、それらに沿った行動・成果を目指すことになるのです。

人材育成・後継者育成をしやすくなる

人事評価制度で評価対象となる各項目は、給与・賞与だけでなく、昇進・昇格でも重視されます。特に上の職位になるほど、経営層により近い姿勢や能力を定めることになるでしょう。

各職位にどのような姿勢や能力が求められるかを明確化しておくことで、近年の人材不足で課題となりやすい「後継者問題」への対策も可能となります。一般社員から管理職へ昇進するだけでなく、管理職に経営層の視点を磨く点でも、大変役立つでしょう。

評価基準の種類や評価手法

人事評価には複数の基準や種類、手法があり、自社で重視する点をもとに適切な仕組みを考える必要があります。
人事評価の一般的な4つの基準と、よく用いられる3つの手法を見ていきましょう。

人事評価の4種類の基準

人事評価の一般的な基準は、「情意評価」「能力評価」「行動評価」「業績評価（成果評価）」の4種類です。

情意評価

情意評価は、社員の働く姿勢や意欲などを基準に評価を行うものです。責任感や積極性、協調性といった仕事に対する姿勢、出勤・欠勤、遅刻・早退といった勤怠状況、勤務態度、コンプライアンスなどが評価項目となります。

能力評価

能力評価は、その名のとおり、社員のコミュニケーション能力や業務に関するさまざまな能力を基準に評価を行うものです。職位ごとにもつべき知識・技能の他、計画力、判断力、指導力、調整力、実行力なども評価項目となり得ます。

どの職位にどのくらいの知識・技能を求めるのか、役割を果たすためにどのような能力が必要なのかを分析し、
評価項目とする必要があります。

行動評価・コンピテンシー評価

行動評価は、仕事の成果を出すためにどのように行動すべきかを定めたものです。
例えば、目標の達成に向けて行うべきアクションや、周囲との協力ができているかどうかなどを評価項目に設定することができます。

特にコンピテンシー評価は、社内で成果を上げている優秀な人材の行動特性（コンピテンシー）を分析し、評価の指標とする点が特徴。コンピテンシーディクショナリと呼ばれる6カテゴリー・20項目を参考に、自社で活躍する人材の行動、自社が理想とする人材像の行動などを基に作成します。部署ごと・業務ごとに複数の基準を作成するケースもあるでしょう。

業績評価（成果評価）

業績評価（成果評価）は、目標の達成状況や、与えられた役割の達成度をもとに評価するものです。
後述する目標管理制度と関連が深く、職種に応じた適切な目標設定が鍵となります。

【評価項目の例】

上の例を見るとわかるとおり、基本的には数値で表せるものを評価項目とします。

代表的な4つの評価手法

評価手法は単独で運用する場合もありますが、会社によっては複数の手法を組み合わせて運用する場合もあります。
今回ご紹介する手法は、代表的な4つの評価手法です。

等級制度

「等級制度」は、社員の能力・職務・役割などをもとに等級を設定し、その等級に定められた項目の達成度を評価する制度です。最も低い等級は1で、数字が大きくなるほど等級も高くなります。

一般的な例で言えば、最も低い1等級や2等級の場合、新入社員が仕事を覚えていく段階や、指示がなくても通常の業務を自分でこなせる段階などに相当するでしょう。一方で、4等級になると部下に指示を出すスキルも求められるようになります。

社員の能力が上がることで等級も上がり、それに応じて処遇も上がるという仕組みです。

目標管理制度（MBO：Management by Objectives）

「目標管理制度（MBO）」は、社員自身や上司が定めた目標にもとづいて、達成までの進捗を管理・評価する方法です。
社員それぞれの自主性が基本となります。

会社の目標をもとに部署目標と個人目標を設定すれば、組織全体の方向性と個々の目標を連携させながら一体となって目標達成に向かえるでしょう。

「業績評価（成果評価）」の項目で述べたとおり、それぞれの目標は定量的に評価できる具体的な内容が選ばれる傾向があります。

目標と成果指標（OKR：Objectives and Key Results）

「目標と成果指標（OKR）」は、組織全体にとっての最重要課題をもとに、各部署や社員の達成すべき目標や主要な成果を設定する点に特徴があります。会社の目標と個人の目標が連動するため、MBOよりも意識的に各人が組織の課題達成に向けて進むことを求める制度です。

設定する目標は組織の目標と密接に結びついているため、仕事の優先順位や目的が明確になるというメリットがあります。

360度評価

情意評価や能力評価、行動評価など、数値では評価しにくい項目の場合は、360度評価も活用するとよいでしょう。
360度評価は、評価される社員の上司や部下、同僚などがそれぞれの視点から対象者を評価する方法です。

複数の異なる立場の人の意見を集めることで評価を行うため、人事評価で陥りやすいハロー効果や寛大化傾向／厳格化傾向といった評価エラーを回避しやすくなります。

人事評価制度を導入・運用するには

繰り返しになりますが、適切な人事評価制度を導入・運用するには、自社が求めている人材像や重視しているポイント、事業内容などに合った制度にする必要があります。まずは自社の現状を分析し、評価の目的や基準を設定しましょう。
その後、導入スケジュールに基づいて導入し、適宜、運用・見直しを行います。

人事評価制度の導入手順

人事評価制度を導入・運用する基本的なステップは、6つあります。導入準備から導入後の運用まで順番に見ていきましょう。

1. 自社の現状を分析し、評価目的を設定する

まずは、自社の現状を分析しましょう。自社の全体的な方向性や事業内容、課題等を確認・分析し、人事評価制度の導入・運用によって何を達成したいのかを明確にします。

分析には、経営層や各部署の責任者との話し合いで探る方法だけでなく、社員アンケートも実施するとよいでしょう。何を達成したいかという点については、例えば、市場におけるシェアの拡大、新規事業の創出、組織全体の生産性向上などが考えられます。これが、評価制度を導入する目的となります。

2. 評価基準を策定する

自社の現状把握と評価目的の設定ができたら、評価制度の大枠を作成しましょう。等級制度などの枠組みを利用しながら、
自社が求める人材像に基づき、要求される業務への姿勢やマインド、能力などを大きく割り振っていきます。

等級制度の場合、同じ等級であっても職種や部門によって基準を変える必要があることに注意してください。
現場で活躍できる人材像を常に忘れないことが大切です。

3. 評価項目を作成する

評価手法と基準の大枠が決まったあとは、評価項目をより具体的に作成します。「情意評価」「能力評価」「行動評価」「業績評価」といった一般的な基準の他、自社独自の評価基準・項目を設けてもよいでしょう。

各評価基準について、「○○ができる」「○○の能力を有する」などのように、実際の業務で求められる姿勢・行動・知識等を明記すると、運用しやすくなります。現場の管理職や一般社員の意見も参考にしてみてください。

4. 評価方法を構築する

続いて、作成した評価項目について、何段階で、どのように評価するのかという評価方法を構築します。

何段階で評価するかについては、3～5段階がわかりやすいでしょう。3段階評価では、例えば「できた」「ある程度できた」「できなかった」のように設定できます。

段階ごとの点数を決めておけば、総合評価（評価点の合計）も簡単に求められます。
この総合評価は処遇に活用できるものですので、給与・賞与、昇進・昇格のイメージとあわせて決めていってください。

5. 導入スケジュールを決める

以上で基本となる人事評価制度ができあがりました。いよいよ制度導入に向けて、現実的なスケジュールを決定しましょう。

人事評価制度を適切に運用するには、経営層や人事担当者だけでなく、管理職、一般社員も制度を正しく理解していなければなりません。そのためには、評価者向けの評価研修の実施、被評価者への制度内容の共有なども必要です。

突然「今日から始めます」とするのではなく、あらかじめ社内に周知し、社員が制度を理解する時間を確保してください。

6. 運用とフィードバック

人事評価制度の運用開始後は、現在の制度できちんと社員を評価できているのか、その評価軸によって自社に必要な人材の方向性が適切に捉えられているかを、定期的に確認しましょう。

人事評価を行う中で、会社の課題解決に向かっているか、評価基準が現状に即しているかなども常にチェックしてください。管理職などの評価者から、経営陣や人事担当者に向けたフィードバックを行うことも効果的です。

事業環境の変化に応じて求められる人材像も変化しますので、評価を行う現場からのフィードバックを忘れずに受けましょう。

人事評価制度導入・運用の注意点

人事評価制度のスムーズな導入と成功には、いくつかの注意点と押さえておきたいポイントがあります。以下にあげる内容に留意して、制度設計を行いましょう。

評価項目は盛り込みすぎず、誰でもわかる内容にする

人事評価制度は、自社の社員全体に適用される制度です。そのため、誰にでも理解できる内容にしなければなりません。

例えば、多すぎる評価項目は、評価者や評価される側の社員の過重な負担になります。人事評価制度の運用だけで精いっぱいで、制度運用の目的や大きな人材像、課題解決に向ける視点が疎かになってしまうかもしれません。

評価プロセスをスムーズに進めるためにも、評価項目を厳選し、どの立場の社員にも理解できる、わかりやすい内容となるよう調整しましょう。

評価の公平性を保つためガイドラインを作成する

大きな企業になるほど、評価をする側の社員の数も多くなります。すると、同じ評価基準で評価をしているはずなのに、同程度の能力や姿勢、成果をもつ社員が、異なる評価を受ける可能性も出てくるでしょう。

しかし、同程度の能力や姿勢、成果の社員であれば、本来は同程度の評価を受けなければなりません。評価者によるこうしたズレを防ぐには、それぞれの目線を揃えるためのガイドラインが必要です。

例えば、目標達成率が100%の場合、これを5段階評価の「5」としたい評価者もいれば、更なる上乗せを期待して「4」としたい評価者もいるかもしれません。これを揃えるには、ガイドラインにおいて、特別な上乗せ評価（例えば、組織全体への貢献やイノベーションなど）ができる場合に「5」とし、上乗せがない場合は「4」とする、といったように記載しておきます。こうすることで、より公平性のある制度運用が可能となります。

評価と給与・賞与、昇進・昇格の関係を明確にする

評価される側の社員は、評価内容が処遇に反映されることを期待しています。人事評価が高いにもかかわらず処遇の向上がなければ、不満や不信感を抱き、従業員エンゲージメントも低下してしまうでしょう。よって、人事評価制度を構築、導入する際は、処遇との関係もあらかじめ明確にしておくことが大切です。

なお、等級制度による評価を行う場合、等級ごとに基本給の幅を決めておくと、処遇に柔軟性をもたせることができます。
例えば、「26万円〜30万円」などのように、等級あるいは職位ごとに幅をもたせて設定する方法があります。こうすることで、同じ等級の中でも、持っている知識や技能、成果などに応じて処遇を調整しやすくなるとともに、評価される側の社員も納得しやすくなるでしょう。

適切なタイミングで制度の見直しを行う

人事評価制度は、「一度作ったら終わり」ではありません。事業規模や組織編成、事業環境自体の変化などがあれば、組織に必要な人材像も変化するからです。人事評価制度は組織が求める人材の姿勢や能力、成果等を規定するものですから、こうした変化に合わせて制度も見直していかなければなりません。

そのため、人事評価制度の運用において、定期的な見直しは不可欠となります。

ただし、あまりにも短期間で制度を変更すると、現場が混乱し、不信感を招く要因となります。年に1回程度の社員アンケート、中長期経営計画における目標達成度などをチェックしつつ、評価制度の妥当性を検討しましょう。

人事評価を左右する自己評価シートの書き方とチェック方法

最後に、人事評価の際に活用される「自己評価シート」の書き方を解説します。この書き方次第で、同じ成果を上げていても、評価者の印象が左右されることがあります。評価される側も評価する側も、適切な書き方やポイントを押さえましょう。

＜評価される側＞自己評価シートの書き方 3つのポイント

評価される側の社員が心がけるべき書き方のポイントは、フォーマットに従って具体的に成果を書くこと、未達成の項目については改善案も書くこと、その他習得した知識やスキルなどをアピールすることです。特に、自由に記入できるコメント欄がある場合は、忘れずに記入しましょう。

（1）成果は具体的に、数値化して書く

人事評価シートを記入するとき、まず心がけたいのは「具体的」な表現で書くことです。フォーマットによっては、そもそも数値の記入しか許されていない場合があります。数値以外の文字を記入できる場合であっても、なるべく成果は具体的な数値で書きましょう。これにより、評価者も客観的な評価を行いやすくなります。

例えば、営業や販売の場合、「売上目標○千万に対して○○千万を達成」と書くことができます。事務職の場合は数値実績の提示が難しいケースもあるかもしれません。それでも、生産性向上、経費削減などについて、「△△の施策により消耗品費を年間○円削減」「◇◇の導入により残業時間を○％削減」などのように数値化ができないか、検討してみてください。

（2）未達成のことも報告し、対策や改善点を示す

目標が未達成だった場合、評価が下がることを恐れて記入を避けたいと感じるかもしれません。しかし、何も記入しなければ、達成度90％も60％も区別できなくなってしまいます。自分の実績をきちんと伝えるためにも、事実を記入しましょう。

ここで、達成できなかった報告と同時に、原因や問題点の分析と改善策を示すことがポイントです。未達成を嘆いて消極的な姿勢を見せるのではなく、課題に向き合う姿勢と今後への意欲を上司に伝えられるからです。

確かに、目標未達成では業績評価で高い評価は望めないでしょう。それでも、改善点を示し、次へつなげる姿勢を見せることで、情意評価などの他の評価項目を上げられるのです。

（3）身につけたスキルや自己啓発をアピールする

自己評価シートは、目標と成果だけでなく、自身の成長についても記入できます。期間中にどのような研鑽を積んだのか、
それをどのように業務に活かせたのかを、積極的にアピールする必要があります。

忙しい上司は、部下の小さな成長を見落としているかもしれません。

• 「○○で△△を学んだ」
• 「○○検定で2級を取得した」
• 「○○を学んだことにより、△△の業務にかかる時間が3割減となった」

など、具体的な名称や数値を入れると、評価者にとってもイメージしやすくなります。
これにより、被評価者の意欲を評価しやすくなり、適性や配置の見直しにつながる可能性もあるでしょう。

＜評価する側＞自己評価シートをチェックする際の2つの注意点

評価者が何よりも心に留めておくべきことは、評価者のコメントひとつで評価される側の社員のモチベーションが大きく変化するということです。部下のやる気を引き出し、個人と組織全体の成長につながるような公正かつ適切な評価を行うには、
成長につながる表現の活用と主観に偏りすぎない評価が重要です。

（1）成長につながる表現を心がける

自己評価シートへコメントを記入する際は、被評価者である社員の今後の成長につながる表現を心がけてください。

未達成項目を見ると、つい問題点や改善点の指摘ばかりしたくなるかもしれません。しかし、ネガティブなフィードバックしか得られない状況では、被評価者は自己肯定感を下げてやる気を失ったり、指摘を拒絶してしまったりする恐れがあります。

具体的な伝え方としては、ネガティブなコメントをする場合には、なるべくポジティブな内容でネガティブな内容を挟んで伝える「サンドイッチ型フィードバック」を意識するとよいでしょう。自己評価シートに記載された項目について、評価できる点がないか、前回の評価内容から向上している部分はないかなど、ポジティブな要素を探してみてください。

（2）評価エラーを知り、客観的な評価に努める

人が人を評価する以上、評価者も自分の主観から完全に逃れることはできません。しかし、なるべく公平・公正な評価ができるよう努める必要があります。評価エラーを回避して客観的な評価に努めるには、典型的な評価エラーについて知っておくとよいでしょう。

例えば、社員の目立った特徴や成果に引きずられて、他の評価が歪められる現象は「ハロー効果」と呼ばれています。営業成績が優秀な社員に対して他の項目でも高い評価を付けてしまう例が典型的で、直感や先入観による認知バイアスの一種として知られています。

社員からの反発を恐れたり部下をひいき目に見たりして全体的に評価が甘くなる「寛大化傾向」、評価者自身の能力を評価基準にしてしまう「対比誤差」、評価業務への自信のなさなどから評価が中間値に集中する「中心化傾向」なども、人事評価にまつわるエラーです。

もし評価エラーの発生が懸念される場合は、評価対象者名を一度隠して自己評価シートを見てみるとよいでしょう。目標達成度などの数値や具体的な記述がある項目を先にチェックし、その後、あらためて社員の名前を見て、普段の姿勢や発揮している能力を確認してみてください。