コンピテンシー評価とは｜行動特性を基準とした評価方法
更新日：2023.10.18
公開日：2023.03.27
コンピテンシー評価とはどんな評価制度か
はじめに、コンピテンシー評価の基本を確認していきましょう。
コンピテンシー評価とは
コンピテンシー評価とは、企業において高い成果を出す人材の共通点を洗い出し、それを評価項目とする評価方法です。具体的な評価項目の例は以下のようになります。
- 成果達成思考
- 生産性思考
- 問題解決・改善思考
- コミュニケーション
- マネジメント
評価項目を具体的に設定できるため、従業員が現在持っている能力とそうでない能力を把握できます。また、評価を受ける従業員にとっても、自分に足りないものを意識して業務に取り組めるというメリットがあります。
そもそもコンピテンシーとは
コンピテンシー（Competency）とは、もともと「能力」という意味の言葉です。それが、1970年代にハーバード大学のマクレランド教授によって「高い成果を出す人材の行動特性」とされました。
仕事で高い成果を出す人材の行動には共通点（行動特性）が見られ、学歴や知能、年齢との関係性は無いとされています。成果をあげ続ける人材の行動特性を分析し、実践することで、再現性の高い人材育成が可能になると考えられました。これをメソッドとしてまとめたのが、コンピテンシー評価です。
近年は国内の企業でも取り入れられるようになり、企業ごとにオリジナルの評価項目が設定されています。
コンピテンシー評価と能力評価（職能資格制度）の違い
これまで日本企業が採用してきた評価制度は、コンピテンシー評価ではなく、能力評価（職能資格制度）が一般的でした。
能力評価とは、従業員が身につけた能力に応じて等級を用意し、等級に従って賃金やボーナスを決める評価制度。知識やスキルなどの能力値が評価基準となります。その中には「協調性」「責任感」といった曖昧なものもありますが、オールラウンダーとして活躍できるゼネラリスト育成に有効な評価制度です。
一方、コンピテンシー評価では、実務に必要な能力（行動）を重要視しています。能力評価よりも評価項目に具体性があることが特徴で、より明確な人物像を基準とした人材育成に有効です。成果主義とも相性がよく、年功序列制から成果主義へ移行する現代において導入が進んでいます。
コンピテンシー評価の4つのメリット
コンピテンシー評価には、大きく分けて4つのメリットがあります。
定量的なので従業員が納得しやすい
「協調性」や「責任感」といった具体性にかける要素の主観的評価が含まれる従来の能力評価制度と比較すると、コンピテンシー評価は定量的です。「評価された行動」「従業員に不足していた行動」が具体的になるため、評価される従業員も評価内容に納得しやすくなります。能力評価では評価者の主観に左右される側面がありますが、コンピテンシー評価ではより具体的かつ客観的に評価できることが大きなポイントです。
効率的な育成が行える
業務や職業ごとにロールモデルを設定して評価する点が、コンピテンシー評価の大きな特徴です。能力ではなく行動に着目するため、従業員に同じ行動を取らせることで効率的に人材育成が行えます。
さらに、成果につながる行動を従業員一人ひとりが意識できれば、自主的に課題に取り組めます。現場ごとにどのような行動・考え方が必要かも明確に伝えやすくなるでしょう。
評価する側も手間が少なく済む
コンピテンシー評価では具体的な評価項目を設定するため、評価する側の手間を省けます。コンピテンシー評価では「他者との関係を構築できている」「仕事に優先順位をつけられている」など、行動を主軸とした評価基準が設定されているからです。
評価軸がはっきりしているコンピテンシー評価では、評価者が迷うポイントが少ないといえます。同時に、「できている・できていない」をフィードバックしやすい点も大きなメリットです。
組織の生産性向上につながる
成果につながる行動を評価項目に設定して従業員に取り組ませるのがコンピテンシー評価の仕組みですので、自然と組織全体の生産性向上につながります。
目指すべきロールモデルが明示されるため、従業員は評価項目にそって自主的に取り組むことも可能。評価者の負担軽減と従業員の自主性の向上により、組織全体の生産性向上につなげられるでしょう。
コンピテンシー評価のデメリット
一方、コンピテンシー評価にはデメリットもあります。これらのデメリットを意識しながら、コンピテンシー評価のメリットを最大化していきましょう。
項目の設定が難しい
コンピテンシー評価では、ハイパフォーマーの行動特性に基づいた評価項目の設定が必要です。そのためには、成果をあげる人材がどのような行動を取っているのかを抽出しなければなりません。その際、どの行動が成果につながっているのかを見極める必要もあります。項目の設定を誤ってしまうと、適切な評価や育成を行えません。
また、自社に合った評価項目を制定できなければ効果を得られません。むしろ、評価項目が合っていない場合、評価内容に従業員が不満を抱く可能性もあります。
理想とするべきコンピテンシーは、業種・職種によって異なります。同業種・同職種であっても、他社が作ったのと同じ評価項目を取り入れて自社で成果が出るとも限りません。
策定した評価項目が自社に合っているかは、何度も検証を重ねる必要があります。コンピテンシー評価を運用しながら、適切な調整を行うことが大切です。
臨機応変な変更がしにくい
企業の成長過程において、事業内容・範囲は変わっていくものです。それに伴い、理想とするコンピテンシーも変化します。そのため、コンピテンシーは必要に応じてアップデートしなければなりません。
しかし、コンピテンシー評価では評価基準を細かく設定するため、臨機応変な変更を行いにくい側面があります。
組織の方向転換によって、策定した評価項目が合わなくなる場合があることを常に意識し、今求められているコンピテンシーについてアンテナを張っておきましょう。
コンピテンシー評価の導入方法
コンピテンシー評価を導入するには、適切な手順を踏む必要があります。まずは以下の導入手順を確認しましょう。
- （1）策定チームの発足と行動特性の抽出
- （2）評価項目の設定
- （3）評価の実施と検証
（1）策定チームの発足と行動特性の抽出
第1段階では、自社にコンピテンシー評価を導入するため、策定チームを発足させましょう。策定チームは自社の人事制度に影響を与える存在ですので、チームメンバーには部門責任者やマネージャーなどの管理職を選んでください。
策定チームが発足したら、実際に成果をあげている従業員（ハイパフォーマー）をピックアップします。行動特性の共通点を抽出するため、各部門のハイパフォーマー数名に対し、普段の行動についてヒアリングを行いましょう。これが、評価項目のヒントになります。
（2）評価項目の設定
第2段階では、まずハイパフォーマーへのヒアリングから得られた行動特性をすべて書き出し、共通する行動特性をピックアップします。その際、以下の6領域・21のコンピテンシー項目が記載されたコンピテンシー・ディクショナリーを参考にすると、より整理しやすいでしょう。
コンピテンシー・ディクショナリー
| コンピテンシー | コンピテンシー項目 |
|---|---|
| ①達成・行動 | 達成思考・秩序・品質・正確性への関心・イニシアチブ・情報収集 |
| ②援助・対人支援 | 対人理解・顧客支援志向 |
| ③インパクト・対人影響力 | インパクト・影響力・組織感覚・関係構築 |
| ④管理領域 | 他者育成・指導・チームワークと協力・チームリーダーシップ |
| ⑤知的領域 | 分析的志向・概念的志向・技術的・専門職的・管理的専門性 |
| ⑥個人の効果性 | 自己管理・自信・柔軟性・組織コミットメント |
また、自社に合った評価項目を設定するには、企業ビジョンや経営戦略とのすり合わせが不可欠です。自社の方向性に合わないものを候補から外し、項目内容をブラッシュアップしていきましょう。
（3）評価の実施と検証
評価項目の設定が終了したら、評価を実施するタイミングを決めます。まずは長すぎず短すぎない2カ月程度がおすすめです。評価項目を従業員に共有して実践を進める期間をとり、その後評価を行うという流れです。
評価を終えたら、それぞれの従業員について改善点を抽出し、フィードバックを行ってください。クリアした項目については、新たに少し高めの目標を設定しましょう。
評価を実施する中で評価項目が自社に合わないと判断した場合、項目のアップデートを行うことが重要です。アップデートを行わないと、コンピテンシー評価が形骸化してしまいます。
コンピテンシー評価を導入する際の3つの注意点
コンピテンシー評価を正しく設計・運用できれば、組織全体の生産性向上につながります。より大きな効果を得るため、以下の点にも注意しましょう。
- （1）経過ではなく結果を重視する
- （2）すべての項目を満たす人材はいない
- （3）実施と検証を継続する必要がある
経過ではなく結果を重視する
コンピテンシー評価は、「成果をあげること」を目的とした評価制度です。そのため、経過ではなく、結果を重視しなければなりません。ただ行動するだけになってしまえば、導入前に期待した効果は得られないでしょう。目的がブレないよう、組織全体に周知したうえで評価を実施してください。
すべての項目を満たす人材はいない
評価のために抽出した行動特性はあくまでも理想像です。すべての評価項目を満たすような人材は存在しません。
評価項目にある行動の実践を意識しすぎると、「成果をあげる」という本来の目的を見失う恐れがあります。コンピテンシーは企業にとっての理想像であり、従業員が目指すべきモデル。「より成果を出すにはどこを強化すべきか」という視点で、従業員それぞれの取り組みを促すことが大切です。
実施と検証を継続する必要がある
コンピテンシー評価は、従業員の行動を成果につなげることが目的です。一方で、業界や市場の変化、組織の方向転換などにより、現在の評価項目が実情に合わなくなるケースもあるでしょう。
自社に合わないモデルに従って行動を続けても、期待した成果は得られません。評価の継続的な実施とともに、評価項目自体の検証も続ける必要があります。
コンピテンシー評価の適切な導入と運用で成果につなげる
従業員に成果をあげてもらうには、ハイパフォーマーの行動特性を評価基準とするコンピテンシー評価が有効です。従来の評価制度とは異なり、行動という目に見えるものが基準となるため、従業員の主体的な取り組みもしやすいでしょう。
ただ、コンピテンシー評価では自社に合った評価項目を設定しなければ、思ったような効果は得られません。自社の経営戦略とすり合わせながら、評価項目をブラッシュアップすることが重要です。
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