コンピテンシーとは？意味・具体例と採用・評価・育成での使い方、活用シーン

コンピテンシーとは

コンピテンシーは人事領域で広く使われている概念ですが、その意味を正確に理解している人は意外と少ないのではないでしょうか。

まずは、コンピテンシーの基本的な意味と、理解を深めるための「氷山モデル」について解説します。

コンピテンシーの意味

コンピテンシーとは、「ハイパフォーマーに共通して見られる行動特性」を表す言葉です。英語の「competency」は「能力」や「適性」を意味しますが、ビジネスシーンでは、優れた業績を生み出す人の行動パターンや思考特性を指します。

具体的にどのような行動特性があるかというと、例えば営業職で高い成果をあげている人には「顧客ニーズを先回りして提案する」「データに基づいて戦略を立てる」などの共通点が見られます。このような、成果につながる行動のパターンを明らかにするのがコンピテンシーの考え方です。知識や資格といった「何を持っているか」ではなく、「どのように行動するか」に注目する点が特徴だといえるでしょう。

ただし、どの行動特性がコンピテンシーに該当するかは、企業や職種によって異なります。社員に期待される成果や役割は、組織によって差があるからです。

こうした複数のコンピテンシーを体系化したものは「コンピテンシーモデル」と呼ばれ、採用時の選考基準や、評価・育成の指標として使われています。

氷山モデルで理解するコンピテンシー

コンピテンシーは「氷山モデル」にたとえられることがあります。氷山は一部のみが水面上に見え、残りは水面下に隠れています。コンピテンシーも同様に、目に見える部分と目に見えない部分で構成されています。

【氷山モデル】

• 水面上の目に見える部分（開発しやすい）

  • スキル
  • 知識

• 水面下の目に見えない部分（開発が難しいが重要）

  • 自己概念（自分と自分を取り巻く世界に対する捉え方）
  • 特性
  • 動機

コンピテンシーで重要なのは、水面下の部分です。同じスキルや知識を持つ人でも、価値観や動機が異なれば、実際の行動や成果は大きく変わります。

水面上のスキルや知識は研修で比較的容易に習得できますが、水面下の価値観や動機は変えることが難しく、個人の行動パターンに大きな影響を与えます。それゆえ、人材の採用や配置、育成において特に重要な判断材料となるのです。

スキル・ケイパビリティ・コアコンピタンスとの違い

コンピテンシーと混同されやすい言葉に、「スキル」「ケイパビリティ」「コアコンピタンス」があります。

ビジネス用語としての基本的な意味と、それぞれの特徴を確認しておきましょう。

【スキル・ケイパビリティ・コアコンピタンスの意味】

スキルは個人が持つ能力という点でコンピテンシーと似ていますが、完全に同じではありません。ビジネスパーソンには、コミュニケーションスキルやタイムマネジメントスキル、言語化スキルなど多様なスキルが求められるものの、その全てがコンピテンシーとなるわけではないからです。また、行動の動機や価値観はコンピテンシーに含まれますが、一般的なビジネススキルには含まれません。

一方、ケイパビリティとコアコンピタンスはどちらも企業・組織全体の能力に注目する概念です。コンピテンシーが「個人」の行動特性を扱うのに対し、これらは「組織」の競争力を扱う点で本質的に異なります。

なお、コアコンピタンスについてはコラム記事下部の関連コラムで詳しくご紹介していますので、あわせてご覧ください。

コンピテンシーの歴史と重視される背景

コンピテンシーは、1970年代にアメリカで生まれ、現在では多くの日本企業で活用されている人事手法です。ここでは、コンピテンシーがどのように誕生し、なぜ日本企業に広まったのか、その歴史的な背景を解説します。

コンピテンシー概念の誕生

コンピテンシーという概念は、1973年に米国ハーバード大学の心理学者、デイヴィッド・C・マクレランド教授によって提唱されました。

マクレランド教授は「従来の知能テストや適性テストは、仕事での業績に必ずしも直結しない。知性よりもコンピテンシーを測ることが重要である」と主張しました。その後、マクレランド教授は同僚とMcBer社を設立し、コンピテンシーを実用化する研究を進めます。

最初の顧客となったのが米国国務省でした。マクレランド教授らは「職務上の業績を予見するものは何か」という問題意識を持ちながら、国務省の外務情報職員に対して調査を実施します。その結果、学歴や知識とは関係なく、高業績をあげる人には次のような共通点があることを発見しました。

• 異文化対応の対人関係感受性
• 他の人たちに前向きの期待を抱くこと
• 政治的ネットワークをすばやく学ぶこと

これは、外務情報職員はどの国の相手とも良好な関係を築き、人脈を作れる社交性が重要だということを示しています。

マクレランド教授はこの発見をもとに、コンピテンシーを「ある職務において卓越した業績を生む原因となる個人の潜在的特性」と定義しました。その後、コンピテンシーは優れた業績を生む行動特性をモデル化する手法として確立されます。

日本企業での導入背景

コンピテンシーは、1990年代から米国で採用面接や人事評価に活用されるようになります。日本では、バブル崩壊後の1990年代後半、人事評価の基準が年功序列から成果主義へと変化したタイミングで導入され始めました。

日本企業がコンピテンシーに注目するようになった背景には、従来の職能資格制度に一定の課題があったことが挙げられます。職能資格制度では能力の評価が難しく、実際の運用では勤続年数が重視される傾向が見られました。このため、業績と評価が必ずしも一致しない場合があったのです。

そこで注目されたのが、定性的な評価の側面を維持しつつ、実際に能力を発揮したかどうかの成果も評価できるコンピテンシーの手法です。職能資格制度の枠組みを残しつつ、その欠点を補える手法として導入され、現在も製造業や技能職を中心に多くの企業で活用されています。

参考文献：加藤恭子「日米におけるコンピテンシー概念の生成と混乱」日本大学経済学部産業経営研究所

コンピテンシーの主要10項目と業界別の具体例

コンピテンシーの具体的な項目は会社や職種によって異なりますが、多くの企業で共通して用いられる評価項目があります。ここでは、『人材育成ハンドブック』に掲載されている主要10項目をご紹介します。

【主要なコンピテンシー10項目】*

ただし、これらの項目はあくまで業界を問わず活用できる標準的なモデルです。実際の運用では、以下のように業界や職種の特性に応じてどの項目を重視するかが変わってきます。

【業界別 特に重視されるコンピテンシー（例）】

例えば、製造業では技術的な専門性と業務改善への創造性が求められる傾向が強い一方で、IT業では異なる専門性を持つエンジニア同士のコミュニケーションが重視されます。小売業では顧客接点における誠実さと顧客志向が競争力となります。

自社の事業特性や経営戦略を踏まえて、どの項目を評価基準とするかを慎重に選定することが、効果的なコンピテンシー活用の第一歩だといえます。

出典：『人材育成ハンドブック 新版』（ラーニングエージェンシー編著、ダイヤモンド社、2019年）

コンピテンシーの使い方と人事での活用シーン

コンピテンシーは、採用・評価・育成など人事の主要な場面で幅広く活用されています。ここでは、それぞれの場面における具体的な使い方をご紹介します。

採用面接でのコンピテンシー活用

採用基準にコンピテンシーを組み込むと、自社で成果を出せる人材かどうかを見極めやすくなることから、面接では次のような質問が一般的に用いられます。

• 「これまでで最も困難だった課題は何ですか？それに対し、どのような行動を取りましたか？」
• 「チームで意見が対立した際、どう対応しましたか？」

このような質問を投げかけることで、応募者のスキルや知識だけでなく、実際に成果につながる行動パターンを把握できます。また、面接官による評価のばらつきを防ぎ、より公平で効率的な選考が可能になります。

人事評価でのコンピテンシー活用

コンピテンシーを人事の評価基準にすることで、評価の透明性、客観性が高まります。

従来の成果主義では「何を達成したか」を評価しますが、コンピテンシー評価では「どのように達成したか」という行動プロセスも評価します。例えば、同じ売上目標を達成した営業社員でも、「顧客との信頼関係を重視した行動」と「短期的な利益を優先した行動」では、コンピテンシーの観点からは評価が異なります。

評価面談においても、コンピテンシーを評価軸にすれば、部下はどのような行動が期待されているのかを具体的に把握できるでしょう。自分の強みや弱みも理解しやすくなります。上司は部下の日々の行動を客観的に評価できるため、フィードバックがしやすくなります。

人材育成でのコンピテンシー活用

コンピテンシーは、社員の能力開発やキャリア形成に役立ちます。

より効果的に活用するには、職位ごとにコンピテンシーの到達レベルを明確にすることが重要です。例えば「課題解決」というコンピテンシーでは、以下のようなレベル設定が考えられます。

• 新人・若手層：周囲の助けを借りながら課題解決に取り組める
• 中堅層：自分の経験や知識を活かし、自律的に課題解決できる
• 管理職層：自ら課題を設定し、その解決が企業の成果に大きく貢献する

こうした明確な基準があることで、社員は「現在の自分に不足しているコンピテンシーは何か」「次のステップで必要となるコンピテンシーは何か」を理解しやすくなり、主体的な成長が促されます。

コンピテンシーモデルのメリット

コンピテンシーモデルを導入することで、組織と社員の双方にとって次のようなメリットが得られます。

（1）組織目標の達成と生産性向上

コンピテンシーは、実際に高いパフォーマンスを発揮している社員の行動特性です。各部署や職種でコンピテンシーモデルを作成すれば、適材適所の配置が実現し、一人ひとりが特性に合った業務で活躍しやすくなります。

また、「どのような考え方で仕事をすればよいのか」「どのようなスキルを伸ばせばいいのか」という指針が明確になるため、メンバーは迷わず行動でき、業務の効率化と生産性向上につながります。

（2）評価の公平性と社員の納得感向上

コンピテンシー評価では、実際に成果を出している社員の行動特性を評価項目とするため、評価者の主観や印象に左右されにくくなります。明確に言語化された基準で評価することにより、公平性が保たれます。

評価される側も「なぜその評価なのか」を理解しやすくなり、納得したうえで次の成長を目指せるようになるでしょう。評価への信頼感が高まれば、モチベーションの向上にもつながります。

（3）採用ミスマッチの軽減

コンピテンシーを採用基準に活用することで、自社に合う人材を見極めやすくなります。

多くの企業が自社に適した人材像を設定していますが、それが抽象的だと選考での評価にブレが生じてしまうかもしれません。コンピテンシーを活用すれば、自社で重視される行動特性が明確になり、入社後の活躍を見据えた具体的な質問が可能になります。

応募者の知識量や学歴だけでなく、目に見えない特性も深掘りすることで、採用ミスマッチを防止できます。

コンピテンシーモデルのデメリット

しかし、コンピテンシーの導入・運用には、一定の負担が生じます。ここでは、3つの課題と、それぞれの対策を解説します。

（1）評価基準の選定に時間と労力がかかる

組織や職種に適したコンピテンシーを設定するには、多くの労力や時間が必要です。

まず、ハイパフォーマーの選定が課題となります。業績が数値で見える営業部門などでは比較的容易ですが、バックオフィス業務のように業績が直接見えにくい部署では選定に時間がかかります。また、信頼性を高めるには複数名のハイパフォーマーを選定しなくてはいけません。

さらに、ハイパフォーマー本人が「なぜ自分は仕事ができるのか」をうまく言語化できないケースも少なくないでしょう。本人にとっては「当たり前」の行動であるため、意識にのぼりにくいのです。

こうした課題を軽減するには、アンケートの活用が有効です。管理職やリーダー格の社員に行動特性の項目を列挙してもらい、選択肢形式と自由記入欄を組み合わせることで、効率的に情報収集できます。

（2）評価者の負担が大きい

コンピテンシーでは、価値観や動機といった目に見えない要素を重視するため、評価項目が細分化されます。評価対象の社員数が増えるほど評価に時間がかかり、評価者の負担が大きくなってしまうことも。結果、評価者の本来業務を圧迫し、かえって生産性を低下させる恐れがあります。

こうした負担を抑えるには、コンピテンシー運用の効率化が不可欠です。例えば、当社の「Biz SCORE シリーズ」は、社員一人ひとりのスキルや特性を定量化して診断できます。ハイパフォーマーの特性分析や各社員の現在地の客観的評価など、導入準備から運用までの効率化が可能です。

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（3）基準が自社に合わない場合のリスク

コンピテンシーモデルには、現在活躍している社員を手本とする「実在型」、経営理想を反映する「理想型」、両者の利点をうまく組み合わせた「ハイブリッド型」があります。どのモデルを採用するにしても、理想だけが先行し、現実的でない基準を設定すると、社員の理解が得られず、モチベーション低下につながるリスクがあります。これを避けるには、経営層の意図だけでなく、現場の声を十分に取り入れることが重要です。

コンピテンシーを実践に活かすために

コンピテンシーの導入には、自社に合わせた評価基準の設計と、社内研修による周知が欠かせません。また、導入後も環境の変化に応じて定期的な見直しを重ね、制度の実効性を高めていく必要があります。

具体的な導入手順や運用のポイント、評価シートの作成方法については、以下のコラムで詳しく解説しています。あわせてご覧ください。

コラム「コンピテンシー評価とは？項目・具体例と評価シートの書き方、導入の注意点」はこちら

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