コンピテンシー評価とは｜評価項目や導入法の具体例、評価シートのサンプルや書き方について解説

コンピテンシー評価とは？

コンピテンシー評価とは、業績上で高いパフォーマンスを出している人の行動特性であるコンピテンシーを設定し、そのコンピテンシーを基準として人事評価を行う方法です。

コンピテンシーとはそもそも何か、コンピテンシー評価と能力評価の違い、注目される背景などを解説します。

コンピテンシーとは何か？コンピテンシー評価の意味

ビジネス上のコンピテンシーとは、業務上高いパフォーマンスを発揮する人物に共通する行動特性のことをいいます。

1970年代のアメリカで、パフォーマンスの高い人には共通した思考や行動パターンに共通した点があるという心理学的研究結果が出されました。

英語の「competency」には元々「個人の能力・競争力」という意味がありますが、そこから転じて、コンピテンシーは高い業績や良い結果を出す人に共通した行動特性という専門的な意味で使われるようになったのです。コンピテンシーとよく似た言葉に「コンピタンス」があり、他にはない専門的な能力や独自の資質という意味があります。ビジネス上で企業のコア・コンピタンスは何か、などといった表現を耳にすることがありますが、コア・コンピタンスとは企業が競合他社にはない独自のノウハウや分野などを指します。

コンピテンシー評価制度とは、人事評価をコンピテンシーに基づいて行うやり方です。つまり、仕事ができる人の特性や行動パターンを項目化し、その項目をどの程度達成できているかに基づいて評価を行います。企業ごとにモデル社員の行動分析結果や業界特性・事業戦略などを反映してオリジナルの評価基準や項目を作成するのが一般的です。

コンピテンシー評価には、評価基準やプロセスが明確になるというメリットがあり、新しい人事評価手法として注目されています。

コンピテンシー評価（行動評価）と能力評価の違い

コンピテンシー評価は、行動評価とも呼ばれます。これまで日本企業が採用してきた評価制度は、コンピテンシー評価ではなく、能力評価（職能資格制度）が一般的でした。コンピテンシー評価と能力評価の違いとはどんなところにあるのでしょうか。

能力評価とは、従業員が身につけた能力に応じて等級を用意し、等級にしたがって賃金やボーナスを決める制度です。知識やスキルなどの能力値が評価基準となりますが、能力値の判定基準が曖昧になりやすい、評価者の主観に左右されやすい、といったデメリットがありました。

一方、コンピテンシー評価は、企業の中で重視する行動特性をあらかじめ明確に定義しますので、評価項目に具体性があり、評価が客観的になるという点に違いがあります。

また、能力評価には、能力評価のみを行うと業績面での評価が反映されにくく、能力評価と業績評価を組み合わせると評価基準や項目に重複感が出る、といった問題もありました。コンピテンシー評価であれば、業績に直結する業務プロセスを具体的な項目で評価できるので、業績評価と組み合わせても納得感のあるバランスのとれた評価制度が構築できます。

コンピテンシー評価制度が注目される背景

コンピテンシー評価制度が注目される背景としては、以下のような点が挙げられます。

• 年功序列制度や職能資格制度の限界
• 人材の流動化・多様化
• 労働力不足と人件費の高騰

従来の年功序列制度や職能資格制度には限界がきており、評価者の主観的判断に頼らず、より具体的で客観的に評価できるコンピテンシー評価のニーズが高まっています。

また、コンピテンシー評価は、評価項目で「具体的に何をすべきか」「どう行動すべきか」といった点が明確になるので、人材が流動化・多様化している職場でも、人材育成がしやすいという点もメリットです。

さらに、年功序列と終身雇用を前提とした従来の職能資格制度では、基本的に勤続年数が長ければ自動的に給料が上がって、人件費が高騰していく仕組みになっています。コンピテンシー評価であれば、勤続年数や年代に関係なく客観的に評価が可能です。このため、若い優秀な人材を呼び込みやすい、社員の年齢が上がっても人件費高騰が避けられる、といった点で企業側にメリットがあります。

このような背景から、日本でもコンピテンシー評価制度を導入する企業が増えているのです。

コンピテンシー評価における5つのレベル

コンピテンシー評価でよく用いられるのが、従業員の行動や能力を5段階のレベルに分けて評価する方法です。レベルは1から始まり、レベルが高くなるほどコンピテンシーが高いと判断されます。

ここでは、コンピテンシー評価における5つのレベルを詳しく解説します。

レベル1：受動行動

「受動行動」はコンピテンシー評価の最も低いレベルです。

この段階では、従業員は自分から積極的に行動を起こすことがなく、上司や先輩からの指示を待って動きます。自発的に改善点を見つけたり、行動に移したりすることが少ないため、評価者からは主体性が不足すると判断される状態です。

新入社員や業務内容が変わったばかりの人などによく見られる状態ですが、指示待ちの姿勢が長引くと、成長の機会が失われるリスクがあります。従業員がこのレベルに長い間とどまっている場合には、業務知識や習熟度、周囲の指示や協力体制、本人の気質や性格など多様な面から原因を考えることが必要です。

レベル2：通常行動

「通常行動」は、基本的な業務を指示通りに遂行するレベルです。

従業員は与えられた役割を確実に果たし、業務をこなす能力はあるものの、自発的な改善や提案をすることはあまり見られません。日常的な業務を安定して行えるという点では評価されますが、リーダーシップや新しい取り組みを促すことが少ないため、さらなる成長が必要とされる段階といえるでしょう。

レベル3：能動行動

「能動行動」は、自分から積極的に行動を起こし、業務改善や課題解決に取り組む段階です。

このレベルの従業員は、自ら考え、問題を見つけて解決策を提案する力を持っています。また、他のチームメンバーとも協力して、業務の質を向上させようと努める姿勢が見られます。この段階の従業員は、周囲に良い影響を与える存在となり、組織全体の成長にも寄与するでしょう。

レベル4：創造行動

「創造行動」は、業務やプロジェクトに対して独自のアイデアや改善策を提案し、積極的に取り組む段階です。

このレベルの従業員は、現状に満足せず、新しいアプローチや方法を考え出します。レベル3の能動行動では周囲と良好な協力関係を築きますが、創造行動ではさらに積極的に周囲を巻き込み、他のメンバーに影響を与えリーダーシップを発揮できるレベルに達しているのが特徴です。

新しいプロセスや製品の開発を推進する役割を担うことも多く、組織全体の成長を大きく促進する可能性があります。

レベル5：パラダイム転換行動

「パラダイム転換行動」は、従業員が組織や業界に新しい考え方を導入し、従来の枠組みを超えた変革を起こす段階です。

ここまでのレベルに達した従業員は、企業文化や業務フローに大きな影響を与える革新的なリーダーとなり、組織の成長を加速させます。新たなビジネスモデルの導入や、業界のトレンドを牽引する力を持っており、会社全体にポジティブな変化をもたらす存在として高く評価されます。

コンピテンシー評価の項目と具体例

コンピテンシー評価を効果的に実施するためには、主要項目を正しく設定することが重要です。

ここでは、評価に含まれる主要な項目や具体的なコンピテンシーモデルの例、そして導入時のフローについて解説します。

コンピテンシー評価に含まれる主要項目

コンピテンシー評価においては、従業員の行動特性や能力を評価するために、いくつかの主要項目を設定します。

コンピテンシー研究の先駆者の一人であるボヤティズ（Richard E. Boyatzis）は、コンピテンシーを以下の6領域に分類しました。

• 目的と行動の管理
• リーダーシップ
• 人的資源管理
• 部下への指揮命令
• 他者志向
• 専門知識

さらに、アメリカのコンピテンシーモデルの研究員スペンサーら（Spencer&Spencer）は、こうした主要項目を6領域20項目に分類し、「コンピテンシー・ディクショナリー」と名付けています。

コンピテンシー・ディクショナリーの項目分類は以下の通りです。

詳細は後述しますが、企業内でコンピテンシー評価を導入する際には、企業ごとのコンピテンシー・ディクショナリーを作成します。

コンピテンシー・ディクショナリーは、コンピテンシーをモデル化するときのベースになる重要な考え方ですから、企業ビジョンや経営戦略と擦り合わせをしながら、適切に項目を設定することが重要です。

*参考：京都産業大学マネジメント研究会「日本におけるコンピテンシー―モデリングと運用―」

コンピテンシー評価モデルの具体例

コンピテンシー・ディクショナリーを活用してコンピテンシー評価モデルを実際に作成するとどのようになるのでしょうか。

日本でも、1990年代後半からソニーやアサヒビールなどを筆頭に、多くの大手企業がコンピテンシー評価を導入しています。

ここでは、東京電力の評価モデルの具体例を紹介します。

【東京電力の評価モデル例】

東京電力はマネージャーに求めるコンピテンシーとして5つの主要項目を設定しました。汎用のコンピテンシー評価モデルを参考にしながら、自社内のハイパフォーマーのインタビューや行動分析結果を反映して、自社が重視するコンピテンシー項目を設定しているのが特徴です。

*参考：京都産業大学マネジメント研究会「日本におけるコンピテンシー―モデリングと運用―」

コンピテンシー評価導入時のフロー

コンピテンシー評価を導入するには、適切な手順を踏む必要があります。コンピテンシー評価導入のフローは以下の通りです。

1. ①策定チームの発足と行動特性の抽出
2. ②コンピテンシー・ディクショナリーと主要項目の策定
3. ③コンピテンシー評価の決定・検証

①策定チームの発足と行動特性の抽出

まずは、自社にコンピテンシー評価を導入するため、策定チームを発足させましょう。策定チームは自社の人事制度に影響を与える存在ですので、チームメンバーには部門責任者やマネージャーなどの管理職を選んでください。

策定チームが発足したら、実際に成果をあげている従業員（ハイパフォーマー）をピックアップします。行動特性の共通点を抽出するため、各部門のハイパフォーマー数名に対し、普段の行動についてヒアリングを行いましょう。これが、評価項目のヒントになります。

②コンピテンシー・ディクショナリーと評価項目の策定

次に、コンピテンシー・ディクショナリーと主要な評価項目を策定します。ハイパフォーマーへのヒアリング内容を参考にしながら、汎用のコンピテンシー評価モデルを修正し、独自のコンピテンシー・ディクショナリーを作成します。ここで、企業ごとのミッションやビジョン、事業戦略との擦り合わせを十分に行っておくことも重要です。

コンピテンシー評価項目の数が多すぎると、評価基準が曖昧になり、評価する側の負担も大きくなります。自社のビジョンや事業戦略に合致していないものや、人材育成の観点から不要と思われるものは削除して、評価項目を厳選しましょう。

業績評価など他の人事評価法と組み合わせて導入する場合には、コンピテンシー評価で重視するポイントをしぼって項目設定を行うことが大切です。

③コンピテンシー評価の決定・検証

コンピテンシー評価項目を厳選したら、項目ごとにレベル設定を行い、評価方法を決定します。導入する前に、実際の従業員をモデルにあてはめ、評価法がうまく適用できるかを検証してください。

ハイパフォーマーが適切に評価されているか、パフォーマンスが低い従業員の方が高い従業員よりも点数が高くなるようになっていないか、などを確認します。実際の人事などに限らず、できるだけいろいろな部署や職種の従業員をモデルとして検証しましょう。

検証して不具合や改善点が見つかった場合には、適宜項目の調整や修正を行います。策定した評価項目が自社に合っているかは、何度も検証を重ねる必要があります。コンピテンシー評価を運用しながら、適切な調整を行うことが大切です。

コンピテンシー評価シートとは？サンプルと書き方

コンピテンシー評価を行う際には、コンピテンシー評価シートと呼ばれるシートに評価項目や評価基準を一覧で示すとわかりやすくなります。

ここでは、コンピテンシー評価シートとは何か、サンプルや書き方などについて解説します。

コンピテンシー評価シートとは

コンピテンシー評価シートとは、自社のコンピテンシー評価の項目や基準、レベルなどを一覧化したシートです。多くの場合、評価のチェックや点数などを記入できるようになっており、評価者や評価される人が、評価内容や基準について可視化して理解できるようになっています。

コンピテンシー評価シートは、自社で設定した評価項目、評価項目ごとの考え方や評価軸、評価レベルの判断基準などをマトリックスにして表示するのが特徴です。言葉が抽象的すぎたり、文面が難しかったりすると、従業員はコンピテンシー評価自体に苦手意識をもってしまいます。コンピテンシー評価シートには具体的な記入例を用意するなど、はじめての従業員でも取り組みやすいような工夫をしましょう。

コンピテンシー評価シートのサンプルと書き方

コンピテンシー評価シートのサンプルを示すと例えば以下のようになります。

評価項目の分類と概要をマトリックスで表示し、評価レベルをチェックしたりマークしたりできるようにします。

評価項目の詳細な説明や具体例を別の表やシートにまとめてもよいでしょう。評価レベルの判定基準なども具体例があるとさらにわかりやすくなります。

コンピテンシー評価シートの書き方は、従業員の自己評価や取り組み内容などを記載できるような欄をもうけるなど、様々なパターンが考えられますので、自社の方針や評価方法に合わせて作成しましょう。

厚生労働省は仕事をこなすために必要なスキルや知識・業務遂行能力を、業種別、職種・職務別に整理した「職業能力評価基準」をサイト上で公開しています。「職業能力評価基準」には能力評価シートやチェックリストなどが掲載されており、コンピテンシー評価に活用することも可能です。コンピテンシー評価シートのサンプルが欲しい場合や、書き方がわからない場合は、こちらも参考にしてみるとよいでしょう。

*参考：厚生労働省｜職業能力評価基準導入マニュアル

コンピテンシー評価シートを活用した従業員育成の方法

コンピテンシー評価シートは、従業員のスキル強化をサポートし人材育成に役立てることもできます。

コンピテンシー評価シートで各従業員が目指すべき目標や改善点を明確にし、定期的なフィードバックを行うとよいでしょう。また、評価項目が具体的であるほど、従業員が何を改善すべきかがわかりやすくなります。

例えば、評価シートに記載された項目ごとに従業員の強みと弱みを可視化し、それに基づいてトレーニングプランを作成することで、個別のスキルアップが期待できます。さらに、定期的にシートを見直し、目標に対する進捗状況を確認しながら、従業員の成長を促す仕組みを作るとよいでしょう。

コンピテンシー評価導入の注意点

コンピテンシー評価の導入にはデメリットや注意点もあるため、これらを理解し、適切に運用することが大切です。コンピテンシー評価を正しく設計・運用できれば、組織全体の生産性向上につながります。

最後に、企業でコンピテンシー評価を導入する際のデメリットや注意点について解説します。

失敗例からわかるコンピテンシー評価のデメリットとは

コンピテンシー評価の導入には、いくつかのデメリットがあります。

特に失敗例として多く見られるのは、評価基準が不明確なケースです。評価基準が曖昧だと、評価者によって基準が異なり、公平性が損なわれることがあります。結果として、従業員のモチベーション低下や不信感につながってしまうリスクがあるのです。

さらに、評価項目が多すぎると、従業員がそれに対応するために行動が硬直化し、創造性が損なわれることもあります。したがって、評価基準を明確にし、組織の現状に即した実用的な項目に絞り込むことが必要です。

コンピテンシー評価型面接の注意点

人事採用などでコンピテンシー評価型面接を導入している企業もあります。コンピテンシー評価型面接とは、応募者について過去の具体的な行動や成果に基づいて評価を行う面接手法です。

評価対象者の職務における行動パターンやスキル、能力を探るために、特定の状況でどのような行動を取ったか、どのような結果を得たかを質問し、それに対する回答を評価します。

コンピテンシー評価型面接では、評価者が過去の業績や印象に基づいて面接を行ってしまうと、公正な判断ができなくなりますので注意が必要です。

面接を効果的に行うためには、人事部と担当部署で事前に質問内容を擦り合わせて準備し、具体的な行動や実績を掘り下げる質問を行うようにしましょう。例えば、「具体的にどのような行動を取ったか？」「その結果、何が得られたか？」など、行動と結果を関連付けた質問を行うことで、正確な評価が可能になります。

評価項目やモデルの定期的な見直しが必要

コンピテンシー評価を導入した後も、環境や事業内容の変化に応じて評価項目を定期的に見直すことが重要です。ビジネスの変化に伴い、求められるスキルや行動特性も変わるため、定期的に評価項目やモデルを見直し、現状に適したものに更新する必要があります。

特に、技術の進化や市場の変化に合わせて新たなスキルセットが必要となることが多く、これに適応できる評価モデルを維持することが、企業の成長にとって不可欠です。