【若手社員1,200人調査】やりがいを感じる内省支援の1位は「振り返りサポート」、65.7％が回答｜ ニュースリリース ｜人材育成・社員研修

〈背景〉

当社の調査結果^*3によると、人事責任者・担当者が抱く若手社員への課題は「主体性・積極性」が最多の結果となりました。実際に、多くの企業から「自分で考えて行動できるようになってほしい」「指示待ち人材が多い」など、若手社員へのお悩みの声が当社に寄せられます。

「主体性・積極性」を高めるには、言われたことをやるだけではなく、自分自身で「どうすればよいのか」「こう取り組んでみよう」と考える力を養い、自己成長につなげることが重要です。様々な成長支援がある中で、自分自身で考え抜く力を養うためには、リフレクション（振り返り）が効果的とされています。リフレクションとは自分の行動を主観や感情ではなく、俯瞰(ふかん)して考えて振り返り、次に活かす学びを得る方法です。

このようなリフレクションを上司や先輩からサポートすることを「内省支援」と呼びますが、実際に効果的な内省支援ができている企業はどれほどあるでしょうか。本レポートでは、若手社員が成長するために、内省面においてどれだけ支援をしてもらっているか、調査結果をまとめました。

• *3 「人事の課題」実態調査（社員の育成編）https://www.all-different.co.jp/download/all/news_20230126.pdf

調査結果の概要

• ● 3割の新人が、上司や先輩から内省面の支援を「全くしてもらっていない」と回答
• ● 内省支援をしてくれる相手は「同じグループ・チームの先輩」が最大。年次が上がるにつれて増加傾向
• ● 内省支援の内容トップは「業務や行動への振り返りサポート」、一方「得た教訓を試す機会の提供」「他業務への応用」の支援は少ない結果に

まとめ

本調査より、年次関係なく半数以上が内省支援をしてもらっており、特に、「同じグループ・チームの先輩」からの支援が最も多い結果となりました。一方、社会人1年目では、3人に1人の割合で「全くサポートしてもらっていない」と感じている実態も明らかとなりました。

具体的な支援内容としては、「業務や行動への振り返りサポート」と回答する割合が最も大きくなりました。その他、「強み・弱みの伝達」や「多角的な視点でのアドバイス」により、視座を高めたり、視野を広げたりするサポートも高い割合で実施されていることがわかりました。一方、「振り返りで得た教訓を試す機会の提供」や「他の業務に応用できるような教訓を見つけるサポート」など、振り返りを他の業務に転用するようなサポートまでは行き届いていないこともわかりました。

やりがいを実感している若手社員が受けている内省支援は、「業務や行動への振り返りサポート」がトップとなりました。失敗体験や成功体験を通じ、次に活かせる学びや気づきを整理していくことを、入社初期の若手社員が一人でやりきることは非常に困難です。経験豊富な先輩や上司の力を借りることで、高い視座・視点で振り返ることができ、手応えを感じやすくなるでしょう。

また、成長意欲が高まる内省支援は「強み・弱みの伝達」がトップとなりました。自分が見えていなかった点を指摘してもらうことで、正しい自己認識につながり、成長に向けた行動が明確になるでしょう。成長を実感できると、モチベーション向上につながることが期待できます。

一方、会社を辞めたくなってしまう内省支援もありました。それは「キャリアの方向性への助言」です。社員の長期的な意欲を高めるために行うキャリア支援ですが、組織目標と個人目標の関係性を助言できていなかったり、今後のキャリアに向けて納得感のある内容になっていない場合、逆効果になる場合もあります。短期・中長期の観点で、キャリア支援を誰がどのように取り組むのかを定め、支援側の育成も推進していく必要があるでしょう。

CLM（最高育成責任者）の考察
「教訓を生かす支援」は支援体制の構築と支援者スキル向上がカギ

本調査結果から、若手社員に対する内省支援の重要性が明確になりました。

各年次共通して、半数以上が支援をしてもらっていると回答する一方、社会人1年目の3人に1人が内省支援を全く受けていないという現状は、組織の成長を阻害する要因となり得ます。

内省支援は「振り返り」と「概念化」から構成され、次に同じような業務に従事する際に成功する確率を高め、応用も期待できるため、非常に重要です。振り返りの内容を単なる反省で終わらせず、経験したことを効果的に学びへと転換する「経験学習モデル」のサイクルで内省支援を行なうことを推奨します。

若手社員の内省を習慣化させ、本人の成長に繋げるためには、事前に内省支援の体制を構築するといいでしょう。メンター制度の導入も効果的であり、若手社員が定期的に相談できる場を提供することで、成長意欲やモチベーションを高める効果が期待できます。一方で、全ての若手社員に対して一人の上司や一人の先輩社員のみで支援を担うのは難しいため、効果的な支援を行なえるよう、組織的にカバーできる体制が望ましいです。

また、企業は支援者側のスキル向上も欠かせません。学習効果の高い内省支援を行なうためには、新しい視点での切り口を提示できるかなど、質の高い質問ができるかが重要です。そのために、内省支援を担当する上司や先輩社員に対して、傾聴や質問の仕方などのロールプレイング研修を行なうことも効果的です。これにより、支援者自身のスキルが向上し、より質の高い内省支援が可能となります。

以上のように、内省支援の体制を整え、若手社員が安心して働ける環境を整えることで、組織の持続的な成長に繋がることが期待できるでしょう。

ALL DIFFERENT株式会社
事業開発推進本部 シニアマネジャー・開発室 室⾧
CLM（最高育成責任者）
根本 博之（ねもと・ひろゆき）
事業会社を経て、2010年にALL DIFFERENT株式会社（旧トーマツイノベーション株式会社/株式会社ラーニングエージェンシー）に入社。コンサルタント業務・講師業務を通じ、年間100～150社ほどの組織開発・人材育成を支援する傍ら、社内の育成責任者としても活動。大阪支社の立ち上げに参画し、営業リーダーとして年間目標達成に導いた後、本社にてコンテンツ開発業務に従事。中堅・大企業向けコンサルティング事業部門の責任者を歴任。日本経済新聞、NHKなどメディア出演多数。

調査概要

*本調査を引用される際は【ラーニングイノベーション総合研究所「ファーストキャリア調査（内省支援編）」】と明記ください

*各設問において読み取り時にエラーおよびブランクと判断されたものは、欠損データとして分析の対象外としています

*構成比などの数値は小数点以下第二位を四捨五入しているため、合計値が100%とならない場合がございます