【管理職意識調査（部下へのフィードバック編）】半数超の管理職、フィードバックにためらい。新任は「部下の反応」、幹部候補は「正しさ」に不安｜ ニュースリリース ｜人材育成・社員研修

〈背景〉部下は成長につながるフィードバックを求めている

当社が実施した新入社員意識調査^*1によると、自身が成長するために「上司や先輩からの事後のフィードバック」が必要だと回答した新入社員が半数以上いる結果となりました。

フィードバックは部下の成長のため、業務上の問題点を指摘し改善案を共に考えることです。フィードバックにより、部下に自分では気がつかない強みや改善点を認識してもらうことで、成長の促進が期待できます。また、フィードバックは受け手だけでなく送り手の成長にもつながるため、組織全体のパフォーマンス向上においても効果的な手法の一つとされています。

しかし、フィードバックを効果的に行うためには、知識・スキル・行動、その全てにおいて高い総合力が求められるため、多くの管理職が課題を抱えているのではないでしょうか。

調査結果の概要（一部）

• フィードバックへのためらい
• ・新任管理職の約6割がフィードバックをためらう。ステージ^*初期の管理職ほど割合高まる
• ・ためらう理由、新任・ベテランは「部下の反応」、幹部候補は「自分の正しさ」への不安が上位に
• フィードバックの頻度
• ・新任は「週1」「特に決めていない」、ベテランは「即時」、幹部候補は「特に決めていない」と回答
• フィードバックの伝達方法
• ・全体の8割以上、幹部候補の9割以上が「対面・口頭伝達」
• フィードバック時に心がけている伝達内容
• ・7割以上の管理職が「事実や結果に基づく具体的な内容」を心がける
• フィードバック後の部下の行動に対する悩み
• ・「課題を認識しているが、行動につながらない」がトップ

まとめ

本調査結果より、半数以上の管理職が部下へのフィードバックをためらっており、その理由やフィードバックの手法が管理職のステージ別に異なることが明らかとなりました。

フィードバックを最もためらっていたのは新任管理職で、6割以上がためらった経験があると回答する結果に。その理由として「部下の反応が不安」と回答した人が多く、自身のフィードバックに対して自信がない様子が見受けられました。また、フィードバックの頻度は「週に1回」もしくは「特に決めていない」が多く、他ステージよりもフィードバック頻度が低い点も、ためらう実態と関係があるかもしれません。フィードバック時に心がけていることでは「事実や結果に基づく具体的な内容」や「フィードバックの意図や理由」を意識する割合が高くなりました。

次にためらう割合が高くなったのはベテラン管理職です。新任管理職と同様に、ためらう理由に「部下の反応が不安」と回答する割合が高くなりました。しかし、フィードバックの頻度は新任管理職と異なり、「即時フィードバック」が多くなりました。さらに、フィードバック時には「日頃の感謝や努力への労い」を伝達することを意識する傾向にあり、新任管理職より、部下の気持ちを考える余裕があることが垣間見られました。

フィードバックをためらう割合が最も低かったのは幹部候補です。6割がためらったことはないと回答し、ベテラン管理職と同様に「即時フィードバック」をする人が多い結果となりました。一方、4割のためらう人は「自分が本当に正しいか自信がない」という悩みを抱えていることがわかりました。フィードバック時に心がけていることにおいては、8割以上の幹部候補が「事実や結果に基づく具体的な内容」と回答し、さらに「今後成長するために注力すべきこと」「今後の期待」と部下の成長を中長期的に考えたフィードバックもするようにしていることがわかりました。

ステージ別の変化が少なかった項目は、フィードバックの伝達方法です。リモートワークが増えている昨今ではありますが、対面・口頭を意識的に行う管理職が8割以上いることが明らかとなりました。さらに、フィードバック後の悩みでは「課題を認識しているが、すぐに行動につながらない」ことへの悩みを抱いていることがわかりました。

CLM（最高育成責任者）の考察

今回の調査結果から、管理職が部下へのフィードバックをためらう理由や、その手法がステージ別に異なることが明らかになりました。特に、新任管理職は「部下の反応が不安」という理由でフィードバックをためらう傾向が強く、ベテラン管理職や幹部候補に比べてフィードバックの頻度も低いことが分かりました。一方で、若手の意識調査からも、若手は指摘も求めていることがわかっています。

部下へのフィードバックをより効果的に行なうためには、まずは管理職がフィードバックの基礎知識を習得することが重要です。少なくとも「フィードバックの目的や効果」「客観的事実の提示方法」「要求・要望の伝達方法」「改善・解決策の検討方法」「フィードバック後の支援方法」などは押さえておくとよいでしょう。そのためには、適切な伝え方についての研修を通じて学ぶことが有効です。また、フィードバックを行う際には、対話（ダイアローグ）を重視し、部下との信頼関係を築くことが求められます。対話を通じて、部下の意見や感情を尊重し、共に成長を目指す姿勢が大切です。

ステージ別では、新任管理職はフィードバックに対する不安が強いため、まずはフィードバックの基礎知識を習得し、対話を通じて部下との信頼関係を築くことが重要です。また、フィードバックの頻度を増やし、定期的に行うことで、フィードバックに対する抵抗感を減らすことができます。ベテラン管理職はフィードバックの頻度や方法に関しては一定の経験がありますが、部下の反応に対する不安が残っています。対話を通じて部下の意見を尊重し、共に解決策を考える姿勢が求められます。幹部候補は「部下も管理職であり一定の経験を積んでいる」ことも多いためか、部下自身の「課題認識」「即時行動変容」の2点に特に大きな課題を感じています。結果として、自身の正しさに対する不安を抱きやすいのかもしれません。この課題を解決するために、幹部候補は「フィードバックの基礎知識」はもちろん、「部下の課題に踏み込む勇気」「中長期的な育成視点」を持つことが肝要です。

管理職にとって、フィードバックの知識やスキルは、その役割を果たすための根幹を成すものであり、習得できるか否かでその後の人と組織の変化や成長に大きな影響をもたらします。上述したとおり、若手も指摘を求めている傾向があるため、管理職のフィードバックスキル向上を支援する取り組みを進めていくことが、組織全体のパフォーマンス向上につながると考えられます。

ALL DIFFERENT株式会社
事業開発推進本部 シニアマネジャー・開発室 室⾧
CLM（最高育成責任者）
根本 博之（ねもと・ひろゆき）
事業会社を経て、2010年にALL DIFFERENT株式会社（旧トーマツイノベーション株式会社/株式会社ラーニングエージェンシー）に入社。コンサルタント業務・講師業務を通じ、年間100～150社ほどの組織開発・人材育成を支援する傍ら、社内の育成責任者としても活動。大阪支社の立ち上げに参画し、営業リーダーとして年間目標達成に導いた後、本社にてコンテンツ開発業務に従事。中堅・大企業向けコンサルティング事業部門の責任者を歴任。日本経済新聞、NHKなどメディア出演多数。

調査概要

*本調査を引用される際は【ラーニングイノベーション総合研究所「管理職意識調査（部下へのフィードバック編）」】と明記ください

*各設問において読み取り時にエラーおよびブランクと判断されたものは、欠損データとして分析の対象外としています

*構成比などの数値は小数点以下第二位を四捨五入しているため、合計値が100%とならない場合がございます