経営トップが直接、次世代管理職候補の育成を推進

廣瀬　次期管理職候補者の育成について、それまでは各部門長にある程度任せていました。しかし、各部門長もプレイヤーとしての業務が忙しく、マネージャーとしての業務に時間を割くことができない状態が続いていたため、育成効果がなかなか表に現れませんでした。そこで、経営トップとして私が直接的に次世代の管理職候補者を教育する決断をしました。 各部門長の了承を得た上で、次世代の管理職候補者を3名、特別に選抜して、経営トップが直接教育計画を作成することにしました。これが施策の最初のきっかけでした。

ALL DIFFERENTさんと一緒に施策を進めることになったきっかけは、長いお付き合いがあり、定期的にコンタクトを取り続けてくれていたところです。サービスの利用が途絶えてしまった時期もありましたが、定期的に訪問して研修プログラムの相談にも乗ってくださるとのことでしたので、ぜひお願いしたいと思いました

廣瀬　「プレイヤーとして活躍している次期管理職候補者のメンバーがマネージャーとして仕事を遂行できるようになること」「将来的に経営幹部を任せられるようになること」を目指し、一人ひとりの課題に合わせて教育計画を作成しました。 3か月に1テーマの研修受講を目安にプログラムを組んでいます。

廣瀬　まず、私から次期管理職候補者への期待を明文化した「三つの期待シート」を作成しました。この「三つの期待シート」は次世代管理職候補メンバー 一人ひとりに、それぞれ1年間でどのようになってほしいかを作成・言語化したものです。 面談の時間を設けて、経営トップから直接各人に期待を伝えたところ、対象メンバーの心に火がつき、「期待に対して向き合っていかなければいけない」という強い気持ちが本人たちから伝わってきました。このシートの「期待」とともに、それを実現するための教育計画を伝えたことにより、施策が進みやすくなったように感じます。

廣瀬　隔月で、奇数月の最終営業日に15分ほどで実施しています。 社長、専務との2on1で、研修受講後の報告内容を確認し、研修中に作成するアクションプランシートも振り返っています。 この時間が、研修で学んだはずなのに、忘れてしまったことを思い出すきっかけになり、自分の行動を振り返る良い機会となっています。

廣瀬　3人とも次世代の管理職としての立ち居振る舞いや、徐々に意識が芽生えてきていると感じます。
あるメンバーは部下とコミュニケーションをとる際に言葉が強くなってしまうという課題がありました。しかし、研修を受講した後からは、言葉を選びながら発言をしたり、強い言葉をぐっと我慢をしている場面が見受けられました。 あるいは、結論ありきで部下にアドバイスをしてしまうという課題があった社員は、部下に考えさせる時間を意図的に作る場面が見受けられるようになりました。
個々人の長年培われてきた癖や考え方を変えていくことは、非常に難しいものです。繰り返し、じっくり取り組んでいきたいと考えています。
私との面談の場では、研修を受けてみて「こんな課題に取り組んでいるのですが、なかなか上手くいきません」という話をしてくれます。人材育成は、本人の考え方や仕事に対する取り組み方を変えていかなければいけないので、すぐに結果や変化はでてこないと考えています。すぐに上手くはいかなくとも、経営トップから伝えた次世代管理職としての期待を忘れずに、自分の行動を変えて挑戦しているという発言が出てきているのは良い変化だと思います。
意識が変わらないと行動は変わらないと思いますが、意識はすでに変化しているので、これからの行動の変化にも期待をしています。

廣瀬　一番大きなポイントは人任せにしないで、経営トップが決断して教育施策のすべてに関わってきたことであると考えています。
ただし、今回のような教育施策を決断する際には下地が必要です。当社の場合、以前から社員のスキルアップを目的に希望者を募って読書会を開催しており、経営トップと従業員のコミュニケーションを図り、関係性を築いておりました。
企業によって、人材育成にどれだけ力を入れていくのか考え方に違いはありますが、会社をけん引する次世代の人材を育成していくことは、我々経営者の仕事です。人材育成には人事だけが施策に関わるのではなく、経営トップが率先して関わり、そのための時間をつくらなければならないと私は考えます。
また、今回は期待を伝達した面談の効果も、施策推進の面で大きかったです。人の行動がすぐに変わるとは思っていないので、面談の時間を通じて、彼らが変われば部下も変わっていくことをこれから繰り返し伝えていきたいと考えています。